* Nga Meghan Keaney Anderson
1) Mos syno të pëlqehesh. Syno të transformosh
Tendenca e parë e shumë menaxherëve është të sigurohen se skuadrat e tyre i pëlqejnë ata. Është normale, sepse kur njerëzit ju pëlqejnë do të thotë se duhet të jeni duke i bërë gjërat mirë. Por menaxherët të cilët fokusohen shumë që të pëlqehen, harrojnë t’i shohin gjërat nga një këndvështrim më i gjërë.
Ti bën më shumë për skuadrën dhe kompaninë tënde nëse fokusohesh te të qënit i dobishëm, edhe kjo kërkon një vendim jo të zakonshëm ose një sinqeritet rrënjësor.
Në një postim në blogun e tij, CEO Brian Halligan i HubSpot, një nga agjencive më të mëdha të marketingut shpjegon këndvështrimin e tij në lidhje me këtë:
“Unë mendoj se hierarkia e lidershipit të nevojave është se menaxherët kanë nevojë të zgjidhin problemet që pikësëpari lidhen me vlerën e ndërmarrjes, më pas të japin zgjidhje që kënaqin skuadrën e tyre, dhe më pas veten e tyre. Shpeshherë, kur menaxherët në skuadrën time kanë ngecur në vend, është sepse e kanë kuptuar gabim formulën. Në mënyrë ironike, në të gjitha rastet kur kjo ka ndodhur, menaxheri ka zgjidhur situatën duke pasur parasysh skuadrën e tij, jo për veten e tij fillimisht.
Menaxherët e papërvojë tentojnë të përkëdhelin skuadrat e tyre, të mbishpenzojnë për skuadrat e tyre dhe të vendosin interesat e skuadrës mbi interesat e kompanisë, nëse nuk janë të udhëhequr nga parimet e duhura. Kjo ‘përkëdhelje’ ka efekt për njëfarë kohe, por në fund do të dështojë gjithmonë.”
Kur zgjidhjet i bëni fillimisht duke patur parasysh skuadrën tuaj, ju fitoni popullaritet dhe skuadra juaj ndihet komode. Kur bëni zgjidhje për kompaninë, ju fitoni respekt dhe skuadra rritet profesionalisht.
Kjo është diferenca midis menaxherit të denjë dhe atij që transformon.
2) Mos u shqetëso nëse skuadra nuk ka gjithmonë nevojë për ty
Vite më parë kam bërë një konstatim në një postim të ngjashëm dhe historia përsëritet: Konstatimi më i frikshëm që kisha kur fillova të menaxhoja në fillim ishte se skuadra ime nuk kishte nevojë për mua.
A e kuptoni se sa tmerruese është kjo?
Më kujtohet tek mendoja, “Detyra ime e vetme është të menaxhoj këta njerëz, por ata po ia dalin më së miri.” U ndjeva e padobishme. Dhe me sa duket, qenkam treguar idiote duke menduar kështu.
Duhet të isha ndjerë e ngazëllyer, sepse kisha një skuadër të fortë. Nëse keni bërë rekrutimet e duhura, atëherë duhet të sillni në skuadër njerëz që janë plotësisht të aftë të menaxhojnë vetveten. Në fakt, duhet të sillni njerëz që janë më të zgjuar se ju. Mesa duket menaxhimi nuk ka të bëjë aq me menaxhimin se sa me zhvillimin. Me zhvillimin e njerëzve. Me zhvillimin e mundësive. Dhe me zhvillimin e talenteve të reja.
Por qëllimi final nuk duhet të jetë vetëm menaxhimi, por përparimi.
Menaxherët që janë shumë të shqetësuar për humbjen e rolit të tyre do të mikromenaxhojnë, sepse do të shpenzojnë kohën dhe energjinë e tyre në gjërat e gabuara vetëm për të justifikuar rolin e tyre. Por e vërteta është se: nëse doni t’u tregoni njerëzve që ju jeni autoriteti, ka mundësi të mos jeni fare.
/Artikulli u publikua më parë në faqen 16 të numrit 10 të revistës Business Magazine Albania. Ju mund të Shfletoni Këtu nr. 10 të saj.
3) Trajnerët nuk i mban kolltuku
Trajnerët e mirë nuk e përmbajnë feedbackun e rëndë që kanë për të dhënë. Ata i tregojnë gjërat siç janë.
Trajnimi tenton më tepër t’i bëjë konfuzë njerëzit sesa t’i ndihmojë ata. Nuk u bën ndonjë nder atyre. Ekzistojnë dy mënyra se si dështojnë njerëzit në këtë:
1. Ata nuk mund të japin feedback të rëndë;
2. Ata japin feedback të rëndë pa ndërtuar në fillim marrëdhënien e besimit;
Kim Scott, një autore e cila më parë ka punuar me kompani si Twitter, Apple, Google dhe Dropbox ia atribuon shumë prej zhvillimeve të saj pasjes së mentorëve të cilët e kuptonin ndërthurjen kritike të këtyre dy gjërave. Në një intervistë për “The Growth Show” ajo rikujton kohën kur mentorja e saj, Sheryl Sanberg i thoshte asaj se pasthirrmat “ums” me të cilat ndërhynte ndërkohë që fliste, e bënin të dukej jo inteligjente, në fakt e bёnin tё dukej “idiote.”
“Në fakt ishte gjëja më e mirë që Sheryl mund të kishte bërë për mua. Por pjesërisht arsyeja pse mund ta bënte këtë është se më kishte treguar me mijëra mënyra, dhe çdokujt tjetër që punonte me të, se ajo vërtet interesohej personalisht për rritjen dhe zhvillimin tonë.”
Sikur Sandberg të kishte zbutur feedbackun e saj nuk do të kishte pasur efekt kaq të fuqishëm. Sikur Scott të mos e kishte besuar se Sandberg donte më të mirën për të, ajo nuk do t’i kishte ulur kurrë barrierat e saj për ta dëgjuar atë. Kombinimi i këtyre të dyjave e bëri këtë një moment të rëndësishëm për formimin e Scott.
4) Mbledhjet kanë vërtet rëndësi
Kur ishte hera e fundit që dolët nga një mbledhje dhe menduat, “Kjo mbledhje ishte e veçantë.”?
Ndërsa pjesa më e madhe e artikujve të produktivitetit fokusohen në gjetjen e mënyrave për t’i shkurtuar mbledhjet dhe për të optimizuar kohën e punës, një pyetje më e mirë mund të ishte: Çfarë do të ishte ajo gjë që do t’i bënte vërtet të vlefshme këto takime? Është përgjegjësi e madhe në duart e menaxherëve kjo.
Mënyra më e qartë për t’i treguar skuadrës tuaj se e respektoni është të përgatiteni për mbledhjet me ekipin. Jo thjesht të paraqiteni. Mos mbani një axhendë muaj pas muaji. Bëjeni çdo sekondë të mbledhjes produktive, edukative dhe interesante.
Trajtojini mbledhjet si profesorët seminaret e tyre në fakultet. Kurseni pak kohë për përgatitje para çdo takimi me rëndësi. Nëse mbledhja zgjat një orë, e mira është që të jeni përgatitur për këtë orë në mënyrë që të ajo të jetë sa më produktive që të jetë e mundur.
Bëjini interaktive mbledhjet. Kërkimet tregojnë se njerëzit e humbasin fokusin në një leksion ndërmjet minutës së 10 dhe 18. Në këtë interval edhe ti, edhe skuadra juaj ka nevojë të pushojë dhe të mos dëgjojë zërin tuaj. Kur të vini në këtë moment zgjidhni pjesëtarë të skuadrës që të bëjnë një ‘brainstorm’ (stuhi mendimesh).
5) Nuk mund t’i qaseni çdokujt në të njëjtën mënyrë
E vetmja gjë që më ka ndihmuar në ditë të mira dhe ditë të këqija si menaxhere, ka qenë të kuptoj njerëzit e skuadrës sime. Duket e lehtë, por t’i kushtosh kohë çdo pjesëtari të skuadrës për të kuptuar se çfarë e motivon dhe çfarë i shkurajon ata është një avantazh strategjik. Duke kuptuar këto do të thotë se ju mund të përdorni pikat e forta të çdo individi të skuadrës kur u cakton atyre detyra dhe t’i përshtatni feedbackun çdo personi sipas mënyrës që mëson.
Kjo vjen bashkë me kohën, që do të thotë, nëpërmjet bisedave dhe duke u kushtuar shumë vëmendje. Pyetini anëtarët e ekipit se si u pëlqen që t’u njihet një punë e bërë mirë dhe çfarë i bën të lumtur në rolin e tyre.
Nuk ka konkluzione të mirëqena.
Ka një mësim për menaxherët: Menaxherët nuk janë asnjëherë plotësisht të ‘pjekur.’ Ka gjithmonë gabime për t’u bërë dhe mësime për t’u mësuar.
Por nëse merrni esencën, duke përfshirë edhe këto që u përmendën më lart, do të keni një busull të mirë orientimi për të mësuar ç’ju duhet.
/Artikulli u publikua më parë në faqen 16 të numrit 10 të revistës Business Magazine Albania. Business Magazine Albania është revista e parë dixhitale me përmbajtje origjinale në shqip të orientuar nga fusha e biznesit. Ju mund të Shfletoni Këtu nr. 10 të saj.
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Kjo punë që e bëjmë me shumë dashuri nuk ka të paguar. Ne jemi platforma e vetme e cila promovon modelin pozitiv të sipërmarrjes së lirë. Përmes kësaj platforme mbështesim edukimin gjatë gjithë jetës si mjet për zhvillimin personal dhe profesional të brezave. Kontributi juaj do të na ndihmojë në vazhdimin e këtij misioni në gjithë trevat shqipfolëse.
Mund të kontribuoni KETU. Falemnderit.
