*Nga Ron Carucci
Kur alpinistët ngjisin shpejt lartësi të mëdha, ata ndonjëherë vuajnë nga një gjendje që quhet “të vjellat akute nga mali.” Të përzierat e forta dhe dhimbjet e kokës janë si një natë e keqe kur pihet alkool, mund të jenë dobësuese dhe madje fatale.
Në më shumë se 30 vite këshillimi me ekzekutivë të lartë, kam qënë gjithashtu dëshmitar i një lloj “të vjelle të shkaktuar nga lartësitë e mëdha” midis drejtuesve që rriten shpejt në organizatë. Kur vijnë në radhët e ekzekutivëve, ata duken të çorientuar, të paaftë të përshtaten, u merret fryma dhe ndihen të pamësuar me mjedisin e ri.
E dimë tashmë që prej dekadash se 50-70% e ekzekutivëve dështojnë brenda 18 muajve të emërimit të tyre. Kërkimi ynë kishte qëllim të zbulonte se cilat probleme janë minuese për rritjen e drejtuesve në shkallët më të larta organizative. Në më shumë se 2,700 intervista gjithëpërfshirëse në 148 organizata që radhiten nga ato me vlerë 50 milionë $ që zotërohen nga familjet e deri te ato me 120 miliardë $, ne izoluam modele të qarta që u mundësonin ekzekutivëve efektivë të shmangnin kurthet e zakonshme si drejtuesë të rinj.
54% e të pyeturve tanë thanë se ata nuk kishin pritshmëri reale se çfarë mund të përfshihej në një rol ekzekutiv. Ne zbuluam një mori faktorësh destabilizuesë, por katër “çregullime” në veçanti u shfaqën menjëherë me ardhjen e tyre, duke e shpërfytyruar realitetin për ekzekutivët e rinj. Zyrtarët të cilët përballeshin me periudhën e tranzicionit të vështirë dhe ia dilnin mbanë në fund, gjithsesi u përgatitën me kujdes dhe gjetën mënyra që funksiononin. Ja se si ia dolën ata:
1. Evitoni një personazh standard duke përcaktuar imazhin tuaj.
Ndërsa liderat ngrihen, të tjerët i perceptojnë ata në mënyra të ndryshme. Për shkak të mënyrës publike se si shihet lidershipi i tyre para mijërave, ata marrin një status prej të famshmi dhe të tjerët magjepsen nga gjërat që ata bëjnë. Për shkak se kërkesat e roleve ekzekutive i bëjnë ata më pak të aksesueshëm, njerëzit i mbushin boshllëqet që rezultojnë me histori të sajuara prej tyre. Shumë drejtuesë të lartë kanë ngelur të surprizuar kur kanë kuptuar se njerëzit sajojnë gjëra rreth tyre. Prezenca e një lideri ndihet pavarësisht se sa larg është ai. Kjo i detyrohet pjesërisht fenomenit të personifikimit. Të qëndrosh në majë të një funksioni ose biznesi, do të thotë që liderat të personifikojnë organizatën e tyre. Nëse ata udhëheqin Marketingun, për të gjithë organizatën ata janë Marketingu.
Liderat duhet të evitojnë që të tjerët t’i përcaktojnë ata tërësisht, duke parandaluar që të bëhen një “person” fals ashtu siç e “njohin” njerëzit. Sa më shumë ngjitet lart një lider, aq më tepër ka rëndësi reputacioni i tij, dhe aq më larg kontrollit të tyre direkt del fama. Emri i tij do të lakohet në të gjithë kompaninë dhe nga goja e njerëzve që ata nuk u kanë folur kurrë. 42 % e të pyeturve treguan se ndjenin që njerëzit u atribuonin zgjedhjeve të tyre motive të cilat nuk ishin konsistente me motivet e vërteta. Kur liderat e dinë se të tjerët nuk po i perceptojnë në mënyrë korrekte, ata duhet të kenë kurajon të konfrontojnë trillimet prerazi. Ata gjithashtu duhet të marrin përgjegjësi përulësisht përsa i përket perceptimeve që veprimet e tyre mund të kenë provokuar para se të tjerët të kenë shansin të transmetojnë pikëpamje jo të vërteta ndaj audiencave më të gjëra.
2. Neutralizoni efektin e megafonit duke mprehur mesazhet e qëllimshme.
E njëjta gjë aplikohet me fjalët e liderave: jo vetëm që ato shihen të shtrembëruara, por çdo gjëje që ata thonë u jepet një rëndësi e ekzagjeruar. Drejtuesit duhet ta pranojnë se ata flasin tani nëpërmjet një “briri” 24/7. Mesazhet e tyre verbale dhe të sjelljes amplifikohen në momentin që ata marrin një rol më të ngritur.
Ndërsa liderat nuk duhet të bëhen të ngurtë dhe formalë, ata duhet të qëndrojnë të ndërgjegjshëm se si njerëzit i përjetojnë bisedat rreth tyre. Ata duhet të jenë të qartë rreth qëllimeve dhe preçizë në komunikim. Një i pyetur tha me vend, “Mos e merr kurrë si të garantuar impaktin e pozitës tënde. Komentet, sugjerimet, edhe pauzat e dëgjueshme mbajnë më shumë peshë dhe kuptim tani.” Veprimet dhe fjalët e matura bëhen më kritike kur horizonti i tyre zgjerohet. Minimizoni riskun duke marrë kohë ekstra për të formuar pikëpamjet tuaja dhe për të shprehur mendimet tuaja me preçizion dhe ndershmëri.
3. Mos i kini zët të dhënat e analizuara, mësoni të punoni me të.
Është gati e zakonshme për drejtuesit e rinj të kuptojnë se aksesi i tyre te informacioni i pafiltruar mbaron në momentin që ata ngrihen në një rol të ri. Një drejtor i emëruar rishtazi i Kërkim-Zhvillimit u shqetësua kur vuri re se në sa shumë informacione kishte akses të lirë, dhe më pas kjo gjë u zbeh që pas ngritjes së tij në detyrë. Njerëzit te të cilët do të mbështetej për të vërtetën dukej të reagonin ndryshe tani, dhe të shprehnin informacionin në mënyra për të shmangur konfliktin.
Informacioni është qarkullim i influencës në organizata. Është apo nuk është e sigurt fakti që drejtuesve u ofrohet informacion i vërtetë varet se si reagojnë liderat ndaj informacionit të ‘pazbukuruar’, reagimet e ashpra do të çojnë në të dhëna të analizuara me kujdes. Në momentin që besimi i një lideri për të përballuar të vërtetën është i qëndrueshëm, ata do të marrin gjithmonë e më shumë të dhëna të kompletuara, pavarësisht se ata nuk duhet të presin akses ndaj të gjitha të dhënave që kishin njëherë e një kohë. Liderat duhet të jenë të parët për të marrë informacion, të ndërgjegjshëm për shqetësimet e njerëzve, dhe mbi të gjitha konsistentë në stilin e tyre për të shmangur sinjalet mikse.
4. Përqafoni të çuditshmet
Por mbase shpërfytyrimet më të mëdhaja nga të gjitha ndodhin në marrëdhëniet e ngushta. Marrëdhëniet në momentin që karakterizohen nga familjariteti i rehatshëm tani duken të huaja dhe reagimi i të tjerëve duket konfundues: kolegët e mëparshëm bëhen vartës direktë, ose të paktën qëndrojnë në një nivel më të ulët, ndërsa ish-shefat bëhen kolegët e rinj. 51 % e të pyeturve tanë treguan se politikat e një niveli më të lartë e bënin më të vështirë hamendësimin se gjërat nuk do të jenë më kurrë njëlloj, pavarësisht ndjenjës së brendshme se “Unë vazhdoj të jem po i njëjti person.”
Drejtuesit e suksesshëm bëjnë përpjekje të ndërgjegjshme për të rivendosur kufijtë në marrëdhënie të ripërcaktuara. Ata në mënyrë të qëllimshme diskutojnë gjëra si prioritetet e reja, aksesueshmërinë dhe konfidencialitetin. Mund të duket e çuditshme, por me rivendosjen e këtyre kufijve liderat dërgojnë mesazhe të qarta rreth dëshirave të tyre për një marrëdhënie besimi, dhe shmangin zhgënjimin e të tjerëve nga pritshmëritë e tyre personale.
Pavarësisht se shtrembërimet në “lartësi” janë të pashmangshme kur shfaqen në organizata, se si përgjigjet një ekzekutiv është çështje, e cila përcaktohet brenda kontrollit të tij dhe kur bëhet mirë përshpejton përfitimet e hershme. Parashikoni këto 4 çregullime dhe mund të përktheni pasojat në sukses.
/Publikuar në Harvard Business Review.
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Kjo punë që e bëjmë me shumë dashuri nuk ka të paguar. Ne jemi platforma e vetme e cila promovon modelin pozitiv të sipërmarrjes së lirë. Përmes kësaj platforme mbështesim edukimin gjatë gjithë jetës si mjet për zhvillimin personal dhe profesional të brezave. Kontributi juaj do të na ndihmojë në vazhdimin e këtij misioni në gjithë trevat shqipfolëse.
Mund të kontribuoni KETU. Falemnderit.
