Si mund ta bëjnë menaxherët feedback-un një zakon të ekipit 

Nga Helen Tupper dhe Sarah Ellis

Në punën tonë si ekspertë të zhvillimit të karrierës, ne i ndihmojmë njerëzit të zhvillojnë aftësitë për të pasur sukses në karrierat e tyre. Një aftësi që menaxherët dhe individët shpesh e identifikojnë si një fushë prioritare për  përmirësim është reagimi – si ta kërkoni atë, si ta jepni dhe ta merrni atë dhe si të vendosni parimet dhe praktikat për ta bërë reagimin një zakon që i ndihmon njerëzit të rriten.

Rrjedha e reagimeve është e rëndësishme për të gjithë, por shumë shpesh, ajo përfundon duke u ndjerë e detyruar, formale dhe e rrallë. Si rezultat, zhvillimi i njerëzve pengohet dhe rritja e ekipit është mbytur. Ne kemi identifikuar këto pesë të meta të zakonshme të reagimeve:

Fokusi: Shumë pak organizata ose ekipe kanë një kuptim të përbashkët se çfarë është reagimi dhe pse ka  rëndësi. Kur individët zbatojnë interpretimet e tyre, kjo zakonisht çon në mospërputhje dhe keqkuptime si për qëllimin ashtu edhe për praktikën e reagimeve.

Formaliteti: Kur reagimet lidhen me rishikimet formale dhe kërkojnë plotësimin e formularëve, ndihet si një ushtrim i kontrollit, i shkaktuar nga proceset tremujore ose vjetore të burimeve njerëzore. Dhënia dhe marrja e komenteve bëhet diçka që njerëzit mendojnë se duhet të bëjnë në vend të diçkaje që ata e konsiderojnë të dobishme dhe duan të bëjnë.

Frika: Frika rreth reagimeve parandalon fillimin e bisedave dhe veprimin e njohurive. Shqetësimet rreth bisedave të vështira mund t'i bëjnë menaxherët të zvogëlojnë komunikimin e tyre të komenteve dhe të japin mesazhe të paqarta.

Shqetësimi për atë që mendojnë njerëzit, rezulton që punonjësit të shmangin të kërkojnë (dhe të jenë në gjendje të veprojnë sipas) njohurive.

Frekuenca: Kërkesat e përditshme për menaxherët janë dërrmuese, duke çuar në shumë mundësi të humbura për reagime në kohë reale. Prandaj, komentet bëhen një detyrë shtesë për t'u mbajtur mend dhe shpesh privohen nga prioritetet gjatë kohës së ngarkuar.

Inkuadrimi: Kur reagimi është i shkëputur nga prioritetet e njerëzve, mund të duket shumë i përgjithshëm për të qenë i dobishëm ose kuptimplotë. Punonjësve u lihet të lidhin pikat me zhvillimin e tyre, gjë që rrezikon që ata të mos jenë në gjendje të veprojnë në mënyrë efektive sipas njohurive.

Për të kapërcyer këto sfida, menaxherët mund të marrin drejtimin në krijimin e një kuptimi të përbashkët se për çfarë shërben reagimi, duke rritur shpejtësinë dhe lehtësinë e reagimeve dhe zhbllokimin e bisedave të vështira përmes artit të të kërkuarit. Ja se si të krijoni një kulturë reagimesh të patrembur dhe të  shpeshta.

Krijoni një kuptim të përbashkët për reagimet.

Nëse qëllimi është që reagimet të bëhen pjesë e kulturës së një ekipi, të gjithë kanë nevojë për një kuptim të përbashkët të asaj që është dhe pse ka rëndësi. Pa  këtë, menaxherët mund të luftojnë për të krijuar angazhimin e nevojshëm që reagimet të bëhen një tipar i rregullt i punës së njerëzve.

Ne nuk po propozojmë një përkufizim universal të reagimeve që të gjithë ta përdorin. Në vend të kësaj, ne rekomandojmë menaxherët të përfshijnë ekipet e tyre në krijimin e një përshkrimi të reagimeve që ndihen të përshtatshme për qëllimin e ekipit. Pyetjet për të nxitur një diskutim mund të përfshijnë:

• Çfarë do të thotë reagimi për ju?
• Kur reagimet janë efektive, si dallohet?
• Kur ndihet reagimi i detyruar?

Nga këto diskutime, ju mund të fitoni njohuri për të informuar përkufizimin për ekipin tuaj. Këtu janë disa përkufizime:

• Një pasqyrë vepruese
• Të dhëna për zhvillimin tuaj
• Perspektiva për të ndihmuar njerëzit të jenë në maksimumin e tyre
• Informacion që mundëson përmirësim
• Ide për të na ndihmuar të rritemi
• Rrit lehtësinë dhe shpejtësinë e dhënies së komenteve.

Menaxherët mund të fillojnë një qasje të re ndaj reagimeve duke e bërë më të shpejtë dhe më të lehtë për njerëzit që t’i japin njohuri njëri-tjetrit. Këtu janë disa qasje që kemi parë që ekipet të zbatojnë me sukses:

Lexo: 10 punë të çuditshme që njerëzit bëjnë në botë! Nga i ftuar në dasëm tek partner me qira

Ideja 1: “Shkëlqyeshëm, sepse…”

Lavdërimi është një vend i lehtë për njerëzit që të fillojnë me reagime, por rrallëherë ofron njohuri të mjaftueshme që njerëzit të veprojnë. Feedback-u bëhet dukshëm më i dobishëm kur personi që e jep atë përfshin më shumë detaje për të mbështetur zhvillimin e marrësit. Kjo mund të jetë aq e thjeshtë sa menaxherët të inkurajojnë anëtarët e ekipit të zgjerojnë momentet e lavdërimit duke shtuar “sepse”; në përgjigjen e tyre. Për shembull, merrni parasysh ndryshimin midis “Mendova se ishte shkëlqyeshëm” dhe “Mendova se ishte shkëlqyeshëm, sepse qëndrove kaq të qetë kur dikush sfidoi atë që po Prezantonit”.

Ideja 2: Pyetje “Ide-për-përmirësim”.

Riformulimi i reagimeve kritike si ide për t’u përmirësuar mund të zvogëlojë frikën e njerëzve për të ndarë atë që mendojnë. Një herë në muaj, menaxherët mund ta hapin këtë bisedë, duke u kërkuar ekipeve të tyre reagime duke përdorur një pyetje “ide-për-përmirësim”, si p.sh.

• Cila është një mënyrë për t’ju ndihmuar të bëni punën tuaj edhe më mirë?
• Cili është një ndryshim që mund të bëjmë për të përmirësuar mënyrat e punës së ekipit tonë?
• Cila është një gjë që ju acaron dhe mendoni se duhet ta ndryshojmë?

Këto pyetje mund të shtohen në axhendat ekzistuese të takimeve në mënyrë që të bëhen pjesë e mënyrave të përditshme të punës.

Ideja 3: Takimet “Sfido-dhe-ndërto”.

Këto takime janë një mundësi për këdo në një ekip për të marrë komente mbi një ide ose projekt mbi të cilin po punojnë. Këto takime u japin individëve mundësinë – dhe lejen – të praktikojnë reagimet dhe të ndajnë këndvështrimin e tyre në një mënyrë që të ndjehen të sigurt, me theksin te një projekt apo ide dhe jo te një person. Pyetjet mund të përfshijnë:

• Çfarë ju pëlqen më shumë në këtë ide?
• Pse mund të dështojë kjo ide?
• Si mund t'i qasen konkurrentët tanë zgjidhjes së këtij problemi?

Përmirësoni artin e të kërkuarit.

Shumë njerëz e lidhin reagimin me biseda të vështira, që do të thotë se edhe fjala “feedback” është e mbështjellë me frikë. Menaxherët mund ta zvogëlojnë këtë  frikë duke u fokusuar tek pyetja në vend që të tregojnë, veçanërisht në diskutime të vështira rreth zhvillimit të njerëzve.

Kur menaxherët fillojnë duke pyetur, në vend që të tregojnë, ajo transformon dinamikën e bisedave të vështira. Këto pyetje mund të duken si:

• Si mendoni se shkoi ai takim?
• Cila është përvoja juaj e punës me atë person?
• E di që po punoni në aftësitë tuaja të prezantimit. Si po përparoni?

Duke pyetur fillimisht, menaxherët më pas mund të përshtatin qasjen e tyre në varësi të nivelit të vetëdijes së marrësit. Pyetjet pasuese të komenteve që mund të ndihmojnë dikë të kalojë nga ndërgjegjësimi në veprim mund të përfshijnë:

• Çfarë mund të mësoni nga dikush që shihni se e bën diçka shumë mirë?
• Ku është një vend i rehatshëm ku mund ta zhvilloni atë aftësi?
• Çfarë mund të bëni ndryshe herën tjetër?

Kur menaxherët adresojnë faktorët që pengojnë reagimin, ata i ndihmojnë individët të përmirësohen dhe ekipet të punojnë më mirë së bashku. Reduktimi i frikës nga reagimet dhe rritja e shpeshtësisë së reagimeve është e dobishme për të gjithë dhe do t'i mbështesë njerëzit që të jenë në maksimumin e tyre.

HBR