Si kjo kompani u bë një markë e fuqishme me ndihmën e Whole Foods? » Business Magazine Albania – Media Dixhitale dedikuar Sipërmarrjes
Përditësuar së fundmi: 29/07/2019

Si kjo kompani u bë një markë e fuqishme me ndihmën e Whole Foods?

Share
nga Anerola Torollari
Kor 29, 2019
Studied at Faculty of Science, Content Editor Biznesi at Business Magazine
lexo me teper >

Gjatë një karriere që përfshin më shumë se katër dekada, Jeffrey Hollender ka nisur shumë biznese dhe organizata të suksesshme. Ndërmarrjet e fundit përfshijnë Sustain Natural, një kompani e shëndetit seksual të femrave, që Hollender e bashkë-themeloi në vitin 2013 me gruan e tij Sheila dhe vajzën e tij Meika, e cila tani është CEO. Në vitin 2012, ai ndihmoi në nisjen e Këshillit të Biznesit të Qëndrueshëm Amerikan, ku ka shërbyer si shef ekzekutiv që nga prilli. Por Hollender është më shumë i njohur si bashkë-themelues i Seventh Generation, me bazë në Vermont, një kompani e produktetve eko-miqësore shtëpiake. Ai filloi kompaninë në vitin 1988, dekada përpara se shumë njerëz të mendonin seriozisht për qëndrueshmërinë e pastrimit të shtëpisë dhe produkteve të letrës – dhe e ndërtuan atë në një biznes me shitje vjetore me nëntë shifra. Në këtë artikull BusinessMag ju sjell historinë se si kjo kompani u zhvillua nga zeroja.

Lexoni: Si e ndërtoi ky sipërmarrës biznesin e tij multi-milionë dollarësh duke u përqëndruar në këto tre strategji

Seventh Generation u rrit nga libri “How To Make the World a Better Place: a Guide to Doing Good” (Si ta bësh botën një vend më të mirë: një udhëzues për të bërë mirë). Ishte eksplorimi i Jeffrey Hollender në të gjitha mënyrat në të cilat ne si individë mund të luajmë një rol pozitiv në shoqëri. E vërteta është se kur e shkroi këtë libër, askush nuk do e kishte përshkruar si një ambientalist të zjarrtë. Ai ishte shumë më i fokusuar në të drejtat e njeriut dhe çështjet e barazisë dhe drejtësisë. Në fund, ai nuk mundi ta kuptonte se si t’i kthente “të drejtat e njeriut” në një biznes. Kështu që përfundoi duke shitur letra higjienike.

Kompania filloi kur ne morëm një katalog porosish me postë nga Renew America, një organizatë e vogël mjedisore me bazë në Uashington, D.C, e përqëndruar në produktet e ruajtjes së ujit dhe energjisë. Ne gjithashtu nisëm duke shitur gjithçka që ju nevojitet për të udhëhequr një “jetesë ekologjike” para se kjo frazë të ekzistonte: letra organike pambuku, bojë organike. Kemi filluar markën e Seventh Generation me artikuj që do të shiteshin brenda katalogut. Letrat higjenike dhe detergjentët e rrobave – llojet e produkteve që kompania sot është e mirënjohur – erdhën një vit ose dy vite pasi filluam kompaninë.

Kemi gjetur klientët tanë të hershëm duke e dërguar katalogun tek ata që po dhuronin për Greenpeace dhe Këshillin e Mbrojtjes së Burimeve Natyrore. Ishte një sfidë. Ne u përpoqëm të bënim që biznesi të funksiononte dekadën e parë, sepse ishim shumë më përpara ndërgjegjësimit dhe kërkesës për produkte më të qëndrueshme dhe më të përgjegjshme.

Ishim pothuajse gjithmonë gati të dilnim nga biznesi. Dhe për arsye se vazhdimisht ishim gati të na mbaronin paratë, ne duhej të kishim gjithnjë e më shumë kapital për të mbajtur biznesin. Kostoja më e madhe ishin gjithmonë vetë produktet. Ishim kaq të vegjël sa nuk mund t’i prodhonim këto produkte me kosto efektive; ato ishin të shtrenjta dhe kjo kishte një efekt të kundërt në kufijtë tanë bruto.

Në vitin e dytë në biznes bëmë 1 milion dollarë shitje. Të tretin 7 milionë dollarë. Pra, priteshe të vazhdonim rritjen dhe të shkonim në 20 milionë dollarë në vitin pasues, por papritmas, shitjet tona ranë. Rritja nuk po ndodhte. Ne filluam të shkurtonim pagesat me 5 ose 10%. Dhe ulëm pagat e ekzekutivëve me 50%. Nuk ishte e mjaftueshme. Deri në fund të vitit ne duhej të hiqnim nga puna gati gjysmën e stafit, rreth 60 nga 120 njerëz dhe të humbnim një sasi të madhe parash, sepse nuk patëm të ardhurat që prisnim. Kjo është ndoshta përvoja më e dhimbshme që një lider biznesi mund të kalojë.

Gjithashtu një sfidë e qëndrueshme ishte fakti se njerëzit thjesht nuk e dinin pse nuk kishin nevojë për një letër të ashpër higjenike. U deshën shumë edukim për t’i ndihmuar njerëzit të kuptonin pse disa produkte që po përdornin po e vrisnin planetin.

Lexoni: Albi Zhulali, ëndrra nuk realizohet kurrë i vetëm

Në atë kohë, ju mund të shkonit në kompani publike me pak ose aspak shitje, gjë të cilën nuk mund ta bëni sot. Në vitin 1993, ne vendosëm të ishim më të sigurtë dhe misioni ynë do të qëndronte më i sigurtë, nëse do ta bënim kompaninë publike. Ne ishim përballur me marrjen e fondeve të kapitalit, duke humbur kontrollin, ose duke përfunduar me mijëra e mijëra aksionarë të vegjël, duke qenë një kompani publike. Dukej më e sigurtë, por nuk shkoi aq mirë. Ne ishim ende shumë të vegjël ndoshta 60 persona dhe ishim ende duke luftuar financiarisht dhe jo fitimprurës.

Deri në vitin 1995, ne operonin me katalogun e porosive postare dhe shpërndanim produktet tona në dyqanet e produkteve natyrale. Ne po drejtonim dy biznese shumë të ndryshme dhe nuk kishim të holla të mjaftueshme për t’i bërë të dyja. Kështu që shitëm pjesën e porosive me katalog, që ishte pjesa më e madhe e biznesit tonë dhe bëmë zgjedhjen për të rrezikuar gjithçka në biznesin tonë të ri të shitjeve me shumicë.

Ishte një edukim dhjetëvjeçar i publikut që çoi në sukses. Po vazhdonim së bashku me trendin organik. Unë do të thosha se Whole Foods bëri më shumë se kushdo për të transformuar ndërgjegjësimin e konsumatorit dhe të kuptuarit e produkteve më të sigurta, më të shëndetshme. Po të kthehemi në vitin 2000, kur ata ishin ende në rritje, do të kishim një rresht të tërë në dyqanin e tyre, me letër higjienike dhe detergjentë për larje dhe peshqirë dhe nga kjo, njerëzit filluan të kuptonin se për një jetesë të shëndetshme nuk duhet vetëm të hanë dhe konsumojnë produkte të shëndetshme, por gjithashtu duhet të përdorin edhe produktet në shtëpinë e tyre që janë ekologjike dhe natyrore. Dhe mundësia që Whole Foods arriti t’i prezantojë produktet tona për të gjithë klientët e tyre në një mënyrë kaq bindëse ishte me të vërtetë transformuese për kompaninë.

Unë gjithashtu mendoj se suksesi arriti, sepse ne ishim shumë të apasionuar për atë që po bënim. Dhe pa marrë parasysh se sa sfiduese ishin gjërat dhe pa marrë parasysh se sa afër ishim për të dalë nga biznesi, ne kurrë nuk hoqëm dorë dhe gjetëm gjithmonë një mënyrë për të vazhduar. Kur njerëzit pyesin: “Cili është sekreti? Unë u them atyre se është të mos hequrit dorë kurrë, sepse në qoftë se ju përpiqeni mjaftueshëm, shanset janë që do të gjeni një mundësi për të pasur sukses.

Lexoni: 17 vjeçari nga Durrësi, që krijoi kompaninë ndërkombëtare të Video Game

burimi: INC