Ndërsa ekipi juaj zgjerohet, stili i lidershipit tuaj duhet të përshtatet - Business Magazine Albania

Ndërsa ekipi juaj zgjerohet, stili i lidershipit tuaj duhet të përshtatet

Në kohën kur ekipi ynë i dizajnit në Facebook ishte ende rreth një tavoline konferencash, një stilist i ri që iu bashkua grupit tonë të gëzuar ishte një ngjarje e rëndësishme. Të gjithëve u pëlqente të uleshin dhe t’i tregonin asaj se si punonim—ku ruanim skedarët tanë të projektimit, çfarë mjetesh duheshin shkarkuar, në cilat takime të merrnim pjesë.

Ishim mirënjohës që dikush tjetër kishte ardhur për të na ndihmuar të arrinim më shumë së bashku. Dy pica ishin ende të mjaftueshme për të ushqyer të gjithë. Disa muaj më vonë, një person tjetër do të bashkohej. Dhe një tjetër. Dhe një tjetër. Çdo herë, fytyra të reja u prezantuan me ekipin aktual dhe proceset tona ekzistuese.

Gjithçka dukej se po shkonte mirë. Pastaj një ditë, në dukje të papritur, kuptova se mënyra e vjetër e të bërit të gjërave nuk funksiononte më. Pika e kthesës ishte hyrja në një kritikë dizajni dhe vërejtja se dhoma jonë e zakonshme nuk kishte vende të mjaftueshme për të gjithë. Ne gjetëm më shumë karrige, por 10 njerëz donin të ndajnë projektet e tyre – dhe ne kishim kohë vetëm për pesë ose gjashtë.

Ndërkohë ditët e mia po shtrydheshin. Kishte më shumë çështje të papritura, më shumë njoftime për të komunikuar, më shumë vendime për të mbajtur nën kontroll. Ky model përsëritej vazhdimisht. Sapo të kuptoja një proces më të mirë, do të bashkoheshin edhe disa njerëz dhe ingranazhet do të bllokoheshin edhe një herë. Mënyra e vetme për të qëndruar efektiv ishte ndryshimi dhe përshtatja e vazhdueshme.

Në secilën nga këto pika, ndihesha sikur kisha një punë krejtësisht të ndryshme. Ndërsa parimet thelbësore të menaxhimit qëndruan të njëjta, dita në ditë ndryshoi ndjeshëm.

Njerëzit shpesh më pyesin se çfarë ka ndryshuar në punën time tani në krahasim me fillimet. Duke parë pas në kohë, këto janë pesë kontrastet më të habitshme midis menaxhimit të ekipeve të vogla dhe të mëdha:

Drejtpërdrejt në Menaxhimin Indirekt. Nëse ekipi juaj është i përbërë nga pesë persona, ju mund të zhvilloni një marrëdhënie personale me secilin individ, ku të kuptoni detajet e punës së tyre, në çfarë janë të mirë dhe ndoshta edhe hobi që ata gëzojnë jashtë zyrës.

Nëse ekipi juaj është i përbërë nga 30 persona, nuk mund t’i menaxhoni të gjithë drejtpërdrejt, të paktën jo në të njëjtën shkallë. Nëse bëni takime javore 30 minuta kokë më kokë me të gjithë, vetëm kjo do të merrte 15 orë – gati gjysma e javës së punës. Shtoni kohën për të ndjekur çdo element veprimi dhe mezi do të jeni në gjendje të bëni ndonjë gjë tjetër. Kur arrita në më shumë se tetë raporte, fillova të ndihesha sikur nuk kisha orë të mjaftueshme në ditë për t’i mbështetur mirë të gjithë, ndërkohë që mendoja edhe për punësimin, sigurimin e punës së dizajnit me cilësi të lartë dhe për të kontribuar në strategjinë e produktit.

Kjo është arsyeja pse menaxherët e ekipeve në rritje përfundimisht fillojnë të punësojnë ose zhvillojnë menaxherë nën to. Por kjo do të thotë se jeni larguar më tej nga njerëzit dhe puna në terren. Ju jeni ende përgjegjës për rezultatet e ekipit tuaj, por nuk mund të jeni në të gjitha detajet. Vendimet do të merren pa kontributin tuaj dhe gjërat do të bëhen ndryshe nga mënyra se si mund t’i bëni ju personalisht.

Në fillim, kjo mund të ndihet çorientuese, sikur po humbisni kontrollin. Por fuqizimi i njerëzve tuaj është një domosdoshmëri. Një nga sfidat më të mëdha të menaxhimit në shkallë është gjetja e ekuilibrit të duhur midis thellimit të një teme dhe kthimit prapa dhe besimit të të tjerëve që të kujdesen për të. Ndërsa një ekip rritet, të mësuarit për t’i dhënë këtë besim është thelbësor.

Njerëzit ju trajtojnë ndryshe. Disa vite më parë, kur ekipi im ishte rritur përtej pikës ku i njihja të gjithë personalisht, mora pjesë në një rishikim ku tre dizajnerë prezantuan punën e tyre më të fundit. Unë u dhashë atyre komentet e mia. Para se të mbaronim, pyeta nëse kishte ndonjë mendim apo pyetje për atë që kisha thënë. Të gjithë tundën kokën Jo. U largova duke menduar se ishte një takim i mirë dhe produktiv.

Më vonë gjatë ditës, pashë një nga dizajnerët që kishte raportuar se dukej i mërzitur. “Kam kapur ekipin dhe ata nuk po ndihen mirë për rishikimin këtë mëngjes”, më tha ai. Mendova se po bënte shaka. “Çfarë? Pse?” “Ata nuk u pajtuan me komentet tuaja,” tha ai. “Por pse nuk ma thanë këtë?” pyeta me mosbesim. Vartësja ime ndaloi. “Epo Julie, ti je në një rang hierarki të lartë – ata u frikësuan.”

Ishte hera e parë që dëgjoja dikë që të më referohej si “një gjë e madhe”. Ishte e vështirë për t’u llogaritur. Kur u bëra ai lloj personi që frikësonte të tjerët? Gjithmonë kam qenë krenarë për qasjen time.

Ajo që mësova është se nuk kishte rëndësi se si e shihja veten. Kur njerëzit nuk ju njohin mirë dhe shohin se jeni në një pozitë autoriteti, ata kanë më pak gjasa t’ju thonë të vërtetën e shëmtuar dhe t’ju sfidojnë kur mendojnë se e keni gabim, edhe nëse do t’ju pëlqente. . Ata mund të mendojnë se është prerogativa juaj për të thirrur të shtënat. Ata mund të mos duan t’ju zhgënjejnë ose t’ju bëjnë të mendoni keq për ta. Ose mund të përpiqen t’jua bëjnë jetën më të lehtë duke mos ju ngarkuar me probleme të reja ose duke mos ju imponuar kohën.

Jini të vetëdijshëm për këtë dinamikë. A merren si porosi sugjerimet tuaja? A vijnë pyetjet tuaja si gjykime? A po supozoni se gjërat janë më rozë se sa janë në të vërtetë sepse nuk po e dëgjoni historinë e plotë?

Për fat të mirë, ka disa kundërmasa që mund të merrni për ta bërë më të lehtë për njerëzit t’ju thonë të vërtetën. Theksoni se i mirëprisni mendimet e kundërta dhe shpërbleni ata që i shprehin ato. Zotëroni gabimet tuaja dhe kujtojini ekipit tuaj se jeni njerëzor, ashtu si gjithë të tjerët. Përdorni një gjuhë që nxit diskutimin: “Këtu mund të jem krejtësisht i gabuar, kështu që më tregoni nëse nuk jeni dakord. Mendimi im është…” Ju gjithashtu mund të kërkoni drejtpërdrejt këshilla: “Po të ishit unë, çfarë do të bënit në këtë situatë?”

Ndërrimi i kontekstit, gjithë ditën, çdo ditë. Kur drejtova një ekip të vogël, kaloja shumë pasdite me një grusht dizajnerësh në tabelën e bardhë, duke eksploruar ide të reja. Do të futeshim aq thellë në rrjedhën e punës sonë saqë orët do të kalonin pa u vënë re.

Ndërsa ekipi im u rrit, kapaciteti im për të shpenzuar blloqe të gjata dhe të fokusuara në një temë të vetme filloi të tkurret. Më shumë njerëz do të thotë se ne mund të trajtonim më shumë projekte, që do të thotë se koha ime u copëtua. Do të merrja 10 email-e për 10 tema krejtësisht të ndryshme. Takimet e njëpasnjëshme më kërkuan që të largoja menjëherë diskutimin e kaluar dhe të përgatitesha mendërisht për diskutimin tjetër.

Kur nuk e bëja mirë këtë, do të shpërqendrohesha dhe do të mbingarkoja, mendja ime vazhdimisht hidhej nga një temë në tjetrën. Unë do të humbas fokusin gjatë prezantimeve. Do të mërmërisja se çdo ditë ndihej si një javë.

Me kalimin e kohës, kuptova se kjo ishte puna. Ndërsa numri i projekteve për të cilat unë isha përgjegjës u dyfishua, trefishohej dhe katërfishohej, aftësia ime për të ndryshuar kontekstin gjithashtu duhej të mbante ritmin. Zbulova disa teknika për ta bërë këtë më të lehtë: skanimin e kalendarit tim çdo mëngjes dhe përgatitjen për çdo takim, zhvillimin e një sistemi të fuqishëm të marrjes së shënimeve dhe menaxhimit të detyrave, gjetjen e xhepave për reflektim në fund të çdo jave. Disa ditë jam ende i hutuar. Por unë kam arritur të pranoj se do të ketë gjithmonë një duzinë çështjesh të ndryshme për t’u zgjidhur në çdo kohë të caktuar – disa të mëdha, disa të vogla, disa të papritura – dhe si menaxher i një ekipi të madh, ju mësoni të përballeni me të.

Zgjidhni betejat tuaja. Kur menaxhoja një ekip të vogël, kishte ditë që dilja nga zyra pa asnjë detyrë të pazgjidhur – kutia ime postare u pastrua, detyrat e mia u ndërprenë dhe asgjë tjetër nuk kishte nevojë për vëmendjen time. Ndërsa shtrirja ime u rrit, ato ditë u bënë më të rralla dhe më të rralla derisa pushuan së ekzistuari plotësisht.

Sa më shumë të kujdeseni, aq më shumë ka të ngjarë që diçka nën kompetencën tuaj të mos ecë aq mirë sa mund të ishte. Mund të jenë projekte që kanë mbetur prapa planit, keqkomunikime që duhet të pastrohen, ose njerëz që nuk po marrin atë që u nevojitet. Në çdo moment, unë mund të listoj dhjetëra fusha për të cilat mund të punoj për t’i përmirësuar.

Por në fund të fundit, ju jeni vetëm një individ me një kohë të kufizuar. Ju nuk mund të bëni gjithçka, kështu që duhet t’i jepni përparësi. Cilat janë temat më të rëndësishme që duhet t’i kushtoni vëmendje dhe ku do ta vini vijën? Perfeksionizmi nuk është një opsion. M’u desh shumë kohë për të operuar rehat në një botë ku duhej të zgjidhja dhe të zgjidhja atë që kishte më shumë rëndësi dhe të mos lejoja që numri i madh i mundësive të më pushtonte.

Aftësitë në qendër të njerëzve kanë më shumë rëndësi. Më kujtohet se kam dëgjuar për një CEO i cili i detyroi drejtuesit e ekipit të tij të ndërrojnë role çdo disa vjet, si një lojë karrigesh muzikore. Unë isha skeptik. Si mund të pritet që një ekzekutiv shitjesh të dijë se si të drejtojë një organizatë inxhinierike, ose një shef financiar të bëhet një shef i fortë marketingu?

Në ditët e sotme, nuk mendoj se një shkëmbim ekzekutiv është aq i largët sa mendoja dikur. Ndërsa ekipet rriten, menaxherët shpenzojnë më pak kohë në zanatin specifik të disiplinës së tyre. Ajo që ka më shumë rëndësi është se ata mund të marrin më të mirën nga një grup njerëzish. Për shembull, asnjë CEO nuk është ekspert në lidhje me shitjet dhe dizajnin, inxhinierinë dhe komunikimin, financat dhe burimet njerëzore. E megjithatë, ajo ka për detyrë të ndërtojë dhe udhëheqë një organizatë që i bën të gjitha ato gjëra.

Në nivelet më të larta të menaxhimit, puna fillon të konvergojë pavarësisht nga prejardhja. Suksesi ka të bëjë më shumë me zotërimin e disa aftësive kryesore: punësimin e udhëheqësve të jashtëzakonshëm, ndërtimin e ekipeve të mbështetura te vetja, krijimin e një vizioni të qartë dhe komunikimin e mirë.

Njerëzit që zotërojnë këto aftësi do të jenë të pajisur mirë për të udhëhequr ekipe të çdo madhësie./ HBR 

Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Kjo punë që e bëjmë me shumë dashuri nuk ka të paguar. Ne jemi platforma e vetme e cila promovon modelin pozitiv të sipërmarrjes së lirë. Përmes kësaj platforme mbështesim edukimin gjatë gjithë jetës si mjet për zhvillimin personal dhe profesional të brezave. Kontributi juaj do të na ndihmojë në vazhdimin e këtij misioni në gjithë trevat shqipfolëse.

Mund të kontribuoni KETU. Falemnderit.

Must watch
Business Mag Nr. #29 - Korrik 2022

Art në biznes & biznes me art

Ky numër vjen me tema të fushave të paprekura më parë nga ne.

Sipërmarrja gjendet kudo, ndaj këtë radhë u ndalëm tek industria e modës dhe kinematografia. Arti është një fushë ku mund të lulëzojnë shumë sipërmarrje të suksesshme. Përmes investimit në art, jo vetëm bëjmë biznes, por i shërbejmë shumë më tepër identitetit shqiptar, duke krijuar mundësi të promovohen e të njihen në tregje globale, vendi, kultura dhe tradita shqiptare. Pra, të hapet rruga edhe për turizëm dhe eksporte më të mëdha.

Sot vijmë me artikuj dedikuar modës, sfidave aktuale, ndikuar nga kriza e çmimeve të larta, por edhe mundësive për zbulimin e talenteve. Muza Competition, konkursi i artistëve të rinj u kurorëzua me 10 finalistë nga diaspora dhe fitoren e një vajze të re. E sapodiplomuar në Amerikë, Alisa Dudaj, spikati, duke treguar me punimet e saj talentin dhe vlerësimin e traditës. Businessmag beson tek talentet dhe synon të frymëzojë përmes tyre. Në fushën e artit ju mund të nisni një startup, ndaj në faqen kryesore sjellim stilisten e re.

Një tjetër industri që po lulëzon mes vështirësish është ajo e kinematografisë. Financat publike vendase janë të ulëta dhe kineastët kërkojnë vë…

Shiko më shumë
Na ndiqni në rrjetet sociale
0