“Mos u dorëzoni”. Ky drejtues zgjodhi rrugën më të vështirë për të ‘ringjallur’ start-upin e dështuar

Në fillesat e saj, kompania e Andy Ruben quhej Yerdle dhe shkëmbente mallra online. Kompania po ecte mirë, por jo mjaftueshëm sa të mbante dhjetëra punonjës besnikë ndaj saj, të cilët më pas u larguan dhe Ruben mendoi të jepte dorëheqjen si CEO.

I mbetur me një ekip fare të vogël, ai arriti që kompania e tij Brisbane në Kaliforni, tani e quajtur Trove, të kthehej në një platformë, e cila lejon markat kryesore të rishesin produktet e kthyera. Ky hap duket se dha rezultat dhe të ardhurat e kompanisë u rritën. Ruben u njoh me sfidën e vërtetë të sipërmarrjes, duke kuptuar se kur një kompani mbetet në hapësirën mes suksesit dhe dështimit, është pikërisht ajo që vendos të bësh ti si sipërmarrës, çka sjell rezultat.

Gjatë “dështimit” të kompanisë, hyja në zyrën time çdo ditë, ku përballesha me fjalinë: “Andy, dua disa minuta nga koha jote”. Ç’ka nënkuptonte: “Kam gjetur një punë tjetër, po iki”.

E kam bërë atë bisedë njëzet e ca herë.

Kur themeluam Yerdle nëntë vite më parë, ideja ishte: Postoni diçka që dikush ta marrë hua dhe kërkoni diçka që ju nevojitet për ta marrë hua vetë. Ne përfundimisht kishim më shumë se një milion abonentë në iOS, Android dhe desktop.

Si themelues, ju jeni shumë afër biznesit. Ju e dini kur funksionon vërtetë, kur nuk funksionon, kur është koha për të mbledhur më shumë para, kur është koha për të shitur. Nëse i kushtoni vëmendje, do të keni instiktin e duhur.

Pjesa e vështirë është se kur jeni duke bërë diçka të re, nuk e dini nëse është e vështirë sepse nuk keni modelin e duhur apo sepse nuk është bërë kurrë më parë. Fillova t’u them anëtarëve të bordit: “Jam i shqetësuar se kjo nuk do të funksionojë.” Bordi kishte pyetje: Pse mendoni kështu? Jeni thjesht i lodhur?

Në një moment mendova të largohesha. Më në fund, vendosëm ta shesim kompaninë, por të tre blerësit e interesuar u tërhoqën.

Gjatë gjithë kohës, në kompani sillesha sikur gjithçka ishte në rregull, por punonjësit e mi e kuptuan se nuk ishte ashtu. Kishte shumë pyetje. Si lider, ishte një nga kohët e mia më të errëta.

Nga 60 veta në staf, shkuam në 5.

Lexo edhe: 5 CEO ndajnë historitë e tyre rreth zgjedhjeve të vështira që kanë bërë

Më kujtohet një drekë në San Francisko me dy anëtarë të bordit. Secili prej nesh solli një ide se si ta shpëtonim kompaninë. Unë propozova të punoja drejtpërdrejt me markat për të rishitur mallrat e tyre të përdorura, pra ajo çka që bëjmë tani.

Filluam bashkëpunimin me tre marka: Eileen Fisher, Patagonia dhe REI dhe për tre vite punuam vetëm me to. Ky hap na mundësoi të fitonim përvojën nga blerjet, përpunimin, kthimin, rivlerësimin e artikujve të përdorur deri tek rishitja e tyre në dyqanet online të këtyre markave. Tani kemi bashkëpunim me nëntë klientë, duke përfshirë Lululemon dhe Levi’s.

Kemi ende të njëjtin mision thelbësor që e krijoi Yerdle: përdorimin e teknologjisë për të mundësuar ripërdorimin e mallrave. Por tani kemi mbi 300 punonjës dhe mendoj se  jemi në rrugën e duhur për të dyfishuar të ardhurat këtë vit. Kam një ndjesi të mirë për këtë.

Inc.