Nga Joseph Grenny
Një herë u punësova nga një kompani të madhe telekomi për të dhënë një seminar tetë-orësh për një grup prej 300 menaxherësh të lartë. Pak minuta para se të filloja, drejtori përgjegjës më vuri dorën mbi supe dhe më pëshpëriti: “Kam një njoftim të rëndësishëm për të bërë përpara se të filloni. Nuk do të zgjasë shumë”. Mendova pak për këtë dhe vazhdova përgatitjen time. Ndërsa erdhi koha për të filluar, ai tha: “Njerëz, nuk ka asnjë mënyrë të lehtë për ta thënë këtë, ne po anulojmë dy projekte të mëdha që do të thotë se 20% prej jush do të pushohen. Më shumë detaje do të jepen më vonë. Le të bëjmë çmos që të fokusohemi në seancën e z. Grenny sot”.Dhe me këtë, ai solli një tronditje në sallë.
Ndonëse ky nuk ishte momenti më i mirë i atij udhëheqësi, shumica prej nesh mund ta simpatizonte tundimit që iu nënshtrua. Është e natyrshme të dëshirosh të shmangësh punën e vështirë të ndarjes së lajmeve të këqija – dhe përballjes me pasojat. Kur është radha juaj për t’iu përgjigjur një njoftimi të vështirë, mund të vini re një prej tundimeve:
Zvarritje. Duke e shtyrë lajmin e dhimbshëm, ne vendosim nevojat tona përpara atyre të ekipit. Duke vepruar kështu, ne u grabisim atyre kohën e çmuar për të përpunuar lajmet dhe për të eksploruar se si mund dhe duan të përgjigjen.
Fajësimi. Kur e ndajmë lajmin në një mënyrë që ua vë fajin tërësisht të tjerëve – duke pretenduar mosmarrëveshje me ata që morën vendimin dhe besnikëri ndaj atyre që janë prekur negativisht – ne po shmangim përgjegjësinë tonë të udhëheqjes për të balancuar nevojat e organizatës dhe njerëzve tanë.
Shkëputja. Ashtu si ekzekutivi i telekomit, ne mund të dëshirojmë të shkurtojmë ekspozimin tonë ndaj atyre, jetët e të cilëve do të ndikohen nga vendimi. Ne shpallim në mënyrë jo simpatike faktet dhe luftojmë veten kundër dhimbjes që ato sjellin.
Përvoja ime me drejtuesin e telekomit la gjurmë të pashlyeshme. Kur, disa vite më parë, më ra në dorë t’i bëj të ditur një ekipi ndërkombëtar që e gjithë organizata e tyre do të shpërbëhej, u zotova se do t’i trajtoja gjërat ndryshe. I doja këta njerëz. E dija se lajmet do të ishin befasuese, zhgënjyese dhe madje edhe lënduese.
Në një fluturim për t’u takuar me ekipin, skicova një sërë parimesh për të udhëhequr bisedën e dhimbshme. Nuk mund të them se ndjekja e tyre e bëri përvojën më të këndshme. Por mund të them se e bëri atë njerëzore. Gjashtë parimet, të përshkruara më poshtë, më ndihmuan ta prezantoj lajmin në një mënyrë që ishte përgjegjëse (zotërimi i rolit tim në vendim), i sinqertë (jo falje për logjikën e vendimit), i kujdesshëm (vlerësues i thellë i punës së kaluar dhe duke pranuar lëndimin që vendimi mund të shkaktojë) dhe durim (duke nderuar nevojën e tyre për të ndier çfarëdo që ata ndjejnë, për sa kohë që e ndjejnë atë).
Lexo: Snapchat kërkon avantazhin nga konkurrentët. Do të ofrojë falas chatbot-in për përdoruesit
Mos i shamngani gjërat kryesore.
Disa mendojnë se lëvizja ngadalë në majë të gishtave drejt bombës që do të hedhim do ta bëjë shpërthimin më pak shqetësues. Gjithçka që bëjmë është që shtojmë ankthin ndaj tronditjes së pashmangshme. Nëse keni diçka të vështirë për të thënë, thjesht thuajeni. Pastaj shkoni në punë për të demonstruar mirëkuptim dhe ndjeshmëri (parimet 3 dhe 4 më poshtë).
E fillova njoftimin tim për ekipin tonë me: “Pas muajsh diskutimi rreth drejtimeve të mundshme të ardhshme për këtë grup të veçantë profesionistësh, bordi ka ardhur në vendimin e vështirë për të ndërprerë operacionet në fuqi 90 ditë nga sot.”
Ndalo.
Në varësi të të papriturave dhe pasojave të mundshme të vendimit tuaj, njerëzit mund të mos dëgjojnë asgjë që ju thoni për disa momente. Mos ecni vetëm përpara. Ndaloni. Lërini të marrin frymë. Shikojini në sy. Lërini një moment për të tretur lajmin. Pastaj vazhdoni.
Ofroni mirëkuptim dhe merrni përgjegjësi – por mos prisni marrëveshje.
Pasi ndalova, thashë: “E di që kjo është shumë për t’u pranuar. E di që kjo është një tronditje për shumë njerëz. Do të marr disa minuta për të shpjeguar se si arritëm në këtë vendim. Unë nuk pres që ju të pajtoheni me përfundimin tonë. Por unë ju detyrohem një shpjegim se si arritëm këtu.”
Bëni çmos për të shpjeguar kompromiset me të cilat u përballën udhëheqësit dhe parimet dhe kriteret që çuan në vendimin përfundimtar. Përmendni faktin që njerëzit mund të mos pajtohen. Mos fajësoni të tjerët për vendimin. Si udhëheqës, ju jeni një agjent i organizatës dhe keni pranuar një përgjegjësi për të përmbushur atë rol kur keni marrë punën tuaj.
Mos lejoni që dëshira juaj për t’u pëlqyer të errësojë integritetin tuaj. Edhe nëse nuk keni qenë të përfshirë në vendim, detyra juaj është të paraqisni me besnikëri udhëheqjen logjike të përdorur për të marrë atë vendim. Nëse nuk mund ta bëni këtë nga ana etike, është koha të mendoni nëse mund të qëndroni në atë rol.
Tregoni ndjeshmëri.
Më pas, bëni me kujdes dhe durim me punën emocionale. Mos nxitoni. Pranoni plotësisht ndikimin e vendimit dhe emocionet që njerëzit mund të ndjejnë. Ndër të tjera, thashë: “Nuk mund ta imagjinoj një kohë më të keqe për ta shpallur këtë – më pak se një muaj para festave. Më thyhet zemra të shpërqendroj nga ajo që duhet të jetë një kohë e qetë me miqtë dhe familjen. Më vjen keq. Ndërsa diskutonim për kohën, menduam se ishte më e rëndësishme të sigurohemi që fondet tona të mbetura të ishin në dispozicion për t’ju ndihmuar me tranzicionin. Sikur të prisnim dy muaj, do të kishim qindra mijëra dollarë më pak për të ndihmuar.”
Përfundoni me hapje.
Mbylleni me një ftesë për bisedë dhe mbështetje. Mos prisni një zgjidhje apo duartrokitje. Njerëzit do të kenë nevojë për kohë për të përpunuar vendimin. Përqendrohuni në nevojat e tyre dhe jo në tuajat. Logjika juaj mund të jetë e pakundërshtueshme, por emocionet që ata zgjuan do të kërkojnë kohë për t’u zhvilluar.
Përfundimi im ishte: “Unë do t’i lë kohën në dispozicion kujtdo që dëshiron qartësi për atë që sapo kam ndarë. Unë gjithashtu do të kërkoj çdo mënyrë për t’ju mbështetur me planet e ardhshme.”
Vërtetoje.
E vetmja gjë që do t’i bindë njerëzit se jeni të sinqertë në lidhje me premtimin tuaj për mbështetje është ajo që bëni më pas. Unë e kam një rregull të përgjithshëm: kur i lini njerëzit të shkojnë, qoftë edhe me arsye, t’u kërkoni atyre të hanë një drekë me ju, kur është e mundur, 30 deri në 60 ditë pas largimit të tyre. Kur distanca ndalon lidhjen joformale, unë kërkoj një takim virtual. Pavarësisht nga çdo dallim që mund të kemi për atë që ndodhi, është e rëndësishme për mua që ata të dinë se unë kujdesem për ta si person. Këto ndjekje kanë çuar në shumë marrëdhënie të dashura – edhe pas lajmeve të këqija.
Momente si këto janë pikat e pjekurisë, integritetit dhe dhembshurisë suaj emocionale. Përballja me ta me mend nuk është vetëm gjëja më e vogël që u detyrohemi njerëzve të prekur, por është një mënyrë për t’u bërë një udhëheqës më i mirë dhe një qenie njerëzore më e mirë.
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Kjo punë që e bëjmë me shumë dashuri nuk ka të paguar. Ne jemi platforma e vetme e cila promovon modelin pozitiv të sipërmarrjes së lirë. Përmes kësaj platforme mbështesim edukimin gjatë gjithë jetës si mjet për zhvillimin personal dhe profesional të brezave. Kontributi juaj do të na ndihmojë në vazhdimin e këtij misioni në gjithë trevat shqipfolëse.
Mund të kontribuoni KETU. Falemnderit.
