Si mësova të them jo me vetëbesim?!

Për shumë njerëz, të thuash jo nuk është e lehtë, por për udhëheqësit efektivë, kjo është një aftësi kritike.

Tre vjet më parë, gjatë serisë A, unë po flisja me shumë njerëz që nuk i njihja dhe shumë njerëz që nuk më njihnin. Dhe refuzova të gjithë ata që donin të investonin me një vend në bord si parakusht.

Kjo është shumë jonormale, pasi të gjithë do t’ju thonë që nuk duhet të thoni kurrë Jo kur jeni duke mbledhur para dhe nëse nuk jeni tashmë të suksesshëm.

Por qëllimi im, të cilin e kam arritur që atëherë, ishte të krijoja markën amerikane të uiskit me rritjen më të shpejtë në histori. Askush nuk kishte bërë atë që doja të bëja, kështu që e dija që nuk do të ndodhte me këshillën e askujt.

Kur ky proces vazhdoi me një raund financimi të mëvonshëm, unë hëngra drekë me Helen Johnson-Leipold, një nga investitoret e mia, për të parë nëse ajo mendonte se më duhej të shtoja një bord zyrtar. Ishte një moment i fuqishëm kur ndava me të se si e kisha ndërtuar Uncle Nearest.

“Arsyeja e vetme që keni ecur perpara është sepse askush nuk është atje për t’ju ngadalësuar,” tha ajo. “Do ta dini kur është koha për të shtuar një bord.”

Unë nuk jam një udhëheqëse perandorake, është e rëndësishme për mua të jem demokratike me ekipin tim dhe shpesh marr këshilla, veçanërisht nga grupi im fenomenal i këshilltarëve. Unë gjithashtu kaloj shumë kohë me investitorë, duke ndërtuar besimin e tyre tek unë dhe duke qenë e hapur dhe transparente me atë që po bëj dhe se si besoj se po ndihmon kompaninë të rritet. Por ka një ndryshim midis marrjes së këshillave dhe detyrimit për të marrë këshilla, dhe kjo është pjesa që duhej të shmangia.

Sa herë që largohesha nga paratë, kompania ende rritej, gjë që më jepte besim që të thosha më shpesh jo. Tani, në industrinë time, në komunitetin e investimeve dhe në kompaninë time, unë jam e njohur për të thënë JO me zero keqardhje dhe besim të plotë. Sa më shumë sukses të kem, aq më pak pyetje marr.

Lexoni: Si të thuash ‘Jo’ dhe prapë të pëlqehesh

E di që të thuash jo nuk është gjithmonë e lehtë. Aftësia ime për të vendosur këto kufij ka ndikuar thellësisht në mënyrën se si e ndaj kohën time. Unë jam duke drejtuar një kompani që ka arritur norma tre-shifrore të rritjes për 11 tremujorë rresht dhe një normë rritje të punonjësve prej më shumë se 1.000 përqind tre vjet rresht. Çdo gjë që hyn në kalendarin tim duhet të konsiderohet HBU: përdorimi më i lartë dhe më i mirë i kohës sime. Dhe HBU, për mua, çon në këtë: A do të rrisë aktiviteti që po më ftojnë të bëj, markën apo kompaninë time? Nëse përgjigja është jo, atëherë përgjigja ime është jo.

Secili nga drejtuesit e ekipit tim, kur bën një kërkesë për kohën time, përfshin një variant të: “Kjo është arsyeja pse besoj se kjo është HBU për ju.” Duke i bërë ata të kalojnë këtë proces dhe duke përcaktuar nëse aktiviteti ose kërkesa janë një përparësi, natyrisht që ajo largon telefonatat, takimet dhe ngjarjet joproduktive.

Një pjesë e madhe e të qenit në gjendje të thuash jo është t’i lesh gjërat të shkojnë. Në fillim të karrierës sime, isha një fanatike e kontrollit. Kisha arritur në përfundimin se nëse doja që diçka të bëhej siç duhej, duhet ta bëja vetë. Isha krenare që punoja 18 orë në ditë. Por tani kam një rregull tjetër: Nëse dikush tjetër mund ta bëjë këtë, unë e lejoj. Në këtë kontekst, më e rëndësishmja “Jo-ja” që duhej të mësoja të thosha ishte për veten time.

Edhe pse mund të duket jo intuitive, kam zbuluar se njerëzit i respektojnë më së shumti ata që janë të gatshëm t’u japin atyre një jo të arsyetuar mirë, madje shumë herë, për të arritur në po-në e duhur. Prandaj thuaj jo pa frikë. Ju e dini qëllimin tuaj dhe atë që do të duhet për të arritur atje, dhe ju jeni i vetmi përgjegjës për arritjen e tij.

/inc