Punonjësit më të vështirë për t’u menaxhuar janë ata që kundërshtojnë vazhdimisht. Ata mund të debatojnë në mënyrë aktive ose të injorojnë reagimet, të refuzojnë të ndjekin udhëzimet me të cilat nuk pajtohen ose të kenë komente të vazhdueshme negative për iniciativat e reja. Këto sjellje synojnë ta bëjnë punonjësin të duket i fortë dhe të maskojë një frikë nga ndryshimi, një neveri ndaj konfliktit të parashikuar ose shqetësimin se ata do të duken budallenj ose të paaftë. Në 30 vitet e mia të konsulencës si për kompanitë publike, ashtu edhe për ato private, kam gjetur se ka tre qasje të dallueshme që mund t’ju ndihmojnë të merrni më të mirën nga punonjësit kundërshtarë.
Opsioni i parë është të orientoni përgjegjësitë e punës drejt pikave të tyre të forta. Një drejtues funksional në një kompani që këshillova ishte i njohur dhe i vlerësuar për ekspertizën e tij teknike, por ai ishte gjithashtu një mikromenaxher ekstrem dhe i trajtonte punonjësit me përbuzje, duke çuar në lëvizje të shumta të punonjësve në departamentin e tij. Sa herë që menaxheri i tij ose burimet njerëzore i jepnin komente, ai hidhte poshtë kontributin e tyre. Ai mendonte se punonjësit nuk e kuptonin se çfarë duhej për të pasur sukses në punën e tij.
Nuk është e pazakontë që ekspertët teknikë të përpëliten në rolet e menaxhimit, dhe rezistenca e tyre ndaj reagimeve ose mbështetjes mund të shkaktohet kur ata kuptojnë se janë mbi kokën e tyre, por nuk duan të perceptohen si të dështuar. Një zgjidhje është të dyfishoni pikat e tyre të forta dhe të minimizoni përgjegjësitë e tyre menaxheriale ose t’u jepni atyre një ekip thjesht teknik. Kjo funksionoi për udhëheqësin funksional, i cili, me një ekip shumë më të vogël ekspertësh për të menaxhuar, hasi në më pak pengesa dhe krijoi më pak pakënaqësi mes vartësve dhe eprorëve të tij.
Një alternativë tjetër është të anashkaloni përkohësisht stilin individual, ndërsa personi përshtatet me rrethanat e reja. Disa punonjës bëhen kundërshtarë kur ndihen të pasigurt në një rol të ri ose me një ndryshim të rëndësishëm në përgjegjësitë e tyre. Në vend që t’u jepen këshilla për sjelljen e tyre, mund të jetë më efektive të përqendroheni në cilësinë e njohurive ose rezultateve të tyre dhe të punoni në problemet stilistike vetëm pasi punonjësi të ndihet më i njohur me ndryshimet dhe pritshmëritë.
Lexo: Ministrja Ibrahimaj: në Shkurt rriten pagat e punonjësve të IT në administratën publike
Dikur kam punuar me drejtuesen e një organizate me një kujtesë të thellë institucionale, e cila ishte jashtëzakonisht e ndjeshme ndaj kritikave dhe frikësohej e ishte rezistente sa herë që nevojiteshin ndryshime. Ajo ishte aq e shqetësuar që të mos dukej e paditur, e dobët ose e vjetër, saqë u bë tepër mbrojtëse dhe reaktive. Kjo ishte veçanërisht problematike sepse pozicioni i saj përfshinte mbështetjen e liderëve të rinj, të cilët hynin dhe dilnin nga puna çdo dy deri në tre vjet dhe asaj iu desh të krijonte marrëdhënie të reja me secilin prej tyre. Por, sjellja e saj nuk ishte kundërshtuese gjatë gjithë kohës: sa herë që punonte për një udhëheqës që tregonte respekt për aftësitë dhe njohuritë e saj, ajo shërbente me besnikëri dhe përpjekje këmbëngulëse. Shfaqja e vlerësimit për njohuritë e një punonjësi dhe vështrimi – për njëfarë kohe – shpërndarja e tyre mund të ndihmojë në ndërtimin e një lidhjeje pozitive që më pas mund ta zgjeroni.
Së fundi, ia vlen të konsiderohet se mund të kenë të drejtë. Në një firmë shërbimi ku konsultova, një shefe departamenti për një kohë të gjatë shprehu negativitet të madh për ndryshimet që kërkonin të bënin një sërë shefash të rinj. Ajo filloi të ndryshojë qëndrimin e saj kur një udhëheqës i ri i kushtoi vëmendje ankesave të saj dhe i mori sfidat e saj si të dhëna se disa nga “mënyrat e saj të vjetra” mund të kishin ende merita. Ajo u bë më e gatshme për ta dëgjuar atë dhe për të nënshkruar disa nga nismat e tij të reja. Me kalimin e kohës, ai i dha asaj më shumë përgjegjësi dhe mundësi për të ndarë njohuritë e saj me fusha të tjera të kompanisë. Ajo vazhdoi të sfidonte disa nga drejtimet e tij të reja, por u ngroh në mënyrë të konsiderueshme pasi pa se ekspertiza e saj e çështjes po merrej seriozisht.
Përndryshe, dijeni se ku të vendosni kufirin. Tek një klient tjetër, një drejtues i lartë, i cili ishte një punonjës i jashtëm, mendoi se historia e tij fliste vetë dhe se nuk kishte nevojë të përshtatej me normat kulturore të kompanisë së tij të re. Kur ai u soll në mënyra që ishin në kundërshtim me normat rreth ekuilibrit të punës/jetës dhe duke demonstruar respekt për dallimet individuale, ai u ndëshkua dhe këshillohej disa herë nga një koleg nga HR, por ai supozoi se performanca e tij financiare do ta mbronte. Në fakt, ai ua bëri mjaft të qartë kolegëve se nuk duhej të “dëgjonte” reagimet që merrte. Pavarësisht suksesit të produktit të tij të punës, kur shumë punonjës u ankuan se ndiheshin të denigruar dhe se ai po dëmtonte kulturën organizative, u përfshi lidershipi ekzekutiv dhe ai u lirua.
Ndonjëherë, sjellja e një punonjësi opozitar është aq e dëmshme për ekipin ose kolegët, saqë kompania nuk mund ta përballojë dhe duhet t’i inkurajojë ata të vazhdojnë përpara. Por në shumë raste, pasi të kuptojnë shqetësimet dhe motivimet e tyre, organizatat mund të ofrojnë mbështetje efektive për punonjësit opozitarë përmes ridizajnimit të vendeve të punës dhe ndërtimit të marrëdhënieve. Më pas, punonjësit që dikur shiheshin si probleme, mund të sjellin fuqitë e tyre më të mëdha në emër të organizatës, në vend që kundër saj.
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Kjo punë që e bëjmë me shumë dashuri nuk ka të paguar. Ne jemi platforma e vetme e cila promovon modelin pozitiv të sipërmarrjes së lirë. Përmes kësaj platforme mbështesim edukimin gjatë gjithë jetës si mjet për zhvillimin personal dhe profesional të brezave. Kontributi juaj do të na ndihmojë në vazhdimin e këtij misioni në gjithë trevat shqipfolëse.
Mund të kontribuoni KETU. Falemnderit.
