Udhëheqësit gjithmonë kërkojnë të rrisin produktivitetin e punonjësve. Zakonisht, kjo nuk shkon më tej se trajnimi i menaxhimit të kohës, i cili ofrohet nga departamenti i burimeve njerëzore . Duke pasur parasysh se njerëzit janë të mbingarkuar në punë, të mbytur në emaile dhe të paaftë për t’u fokusuar në prioritetet kritike, është e sigurt të thuhet se këto trajnime të produktivitetit thjesht nuk e ndihmojnë atë.
Problemi nuk është me logjikën e brendshme të kësaj qasje. Është se ata nuk arrijnë të kuptojnë faktin se shumica e njerëzve që nuk janë produktivë, punojnë të izoluar. Ata punojnë në organizata komplekse të përcaktuara nga ndërvarësitë midis njerëzve – dhe shpesh janë këto ndërvarësi që kanë efektin më të madh në produktivitetin personal. Ju mund të jeni një ninxha e-mail, por me dyndje të email-eve (për të mos përmendur mesazhet e çastit, Twitter, LinkedIn, Slack dhe mjete të tjera të panumërta komunikimi), nuk do të jeni kurrë aq të shpejtë sa të përballoni të gjithë mesazhet. Në mënyrë të ngjashme, kategoritë tuaja personale urgjente/të rëndësishme bien kur CEO ju kërkon të ndaloni atë që po bëni dhe të trajtoni diçka menjëherë.
Siç argumentoi konsulenti i menaxhimit W. Edwards Deming në librin e tij “Out of the Crisis”, 94% e shumicës së problemeve dhe mundësive për përmirësim i përkasin sistemit, jo individit, përfshirë dhe përmirësimet e produktivitetit. Zgjidhjet personale mund të jenë të dobishme, por antidoti më efektiv ndaj produktivitetit të ulët dhe joefikasitetit duhet të zbatohet në nivel sistemi, jo në nivel individual.
Këtu janë katër kundërmasat që do të ndihmojnë:
Filloni të grumbulloni.
Shumë organizata produktive kanë krijuar një sistem grumbullimesh ditore, me një sekuencë të qartë përshkallëzimi për të gjitha problemet. Grumbullimi i parë, i përbërë nga punëtorë të vijës së parë, nis në fillim të ditës së punës. Grumbullimi tjetër, i përbërë nga mbikëqyrësit, pason 30 minuta më vonë. Menaxherët takohen 30 minuta pas kësaj, të ndjekur nga drejtorët, VP-të dhe në fund ekipi ekzekutiv. Problemet trajtohen në nivelin më të ulët të mundshëm. Nëse një vendim nuk mund të arrihet, çështja përshkallëzohet në nivelin tjetër. Ky sistem përmirëson lidhjen ndërmjet C-suite dhe vijave të para; përshpejton marrjen e vendimeve; dhe ndoshta më e rëndësishmja, përmirëson produktivitetin duke reduktuar numrin e emaileve të shpërndara për një sërë problemesh.
Lexo: 3 fraza të çuditshme për të mos ua thënë kurrë punonjësve
Bëjeni punën të dukshme.
Pjesa më e madhe e punës në një mjedis zyre është e padukshme – është e mbyllur në kompjuterat e njerëzve ose në kokat e tyre. Si rezultat, është e vështirë të dihet se për çfarë po punojnë njerëzit ose nëse janë të mbingarkuar dhe të paaftë për të marrë më shumë detyra. Tabelat e detyrave fizike ose virtuale (të tilla si Trello, Asana, Airtable, Zenkit, etj.), ku çdo detyrë përfaqësohet nga një kartë që specifikon se kush e trajton atë (dhe statusin e saj) mundëson një shpërndarje më të drejtë të punës. Gjithashtu, eliminon emailet e panumërta të kontrollit të statusit dhe nevojën për të mbuluar atë temë në takime. Drejtuesi kryesor i një laboratori kërkimor mjekësor, themeloi një sistem të tillë dhe zbuloi se puna u krye më shpejt dhe me shumë më pak përpjekje.
Në mënyrë të ngjashme, bërja e kohës joproduktive të dukshme është po aq e dobishme. Gjatë punës me Boston Consulting Group, profesoresha e Shkollës së Biznesit të Harvardit, Leslie Perlow, zbuloi se zbatimi i “kohës së parashikueshme të pushimit” çoi në kënaqësi më të madhe në punë dhe ekuilibër më të mirë punë-jetë, pa kompromentuar shërbimin ndaj klientit. Në këtë rast, “parashikueshmëria” shërben për të njëjtin qëllim si “dukshmëria” – i lejon punëtorët të shohin se çfarë po bëjnë kolegët dhe të reagojnë në përputhje me rrethanat.
Përcaktoni “bat signal”.
Tifozët e Batman-it do ta mbajnë mend kur policia e thirri Batmanin me imazhin e një lakuriqi, nate të projektuar në qielli gjatë natës. Sinjali i lakuriqit të natës përdorej në kohë krize, si kur Xhokeri ishte i lirë, dhe jo kur një person nuk paguante një biletë parkimi. Siç argumentoi Marshall McLuhan, mediumi ishte mesazhi. Fatkeqësisht, shumica e organizatave nuk kanë një mënyrë të ngjashme për të treguar se një çështje është një emergjencë e vërtetë. Pa marrëveshje se çfarë kanali komunikimi duhet të përdorin, punëtorët detyrohen të kontrollojnë të gjitha platformat e mesazheve, dixhitale për t’u siguruar që asgjë të mos rrëshqasë. Kjo është toksike për produktivitetin. Kompanitë mund ta bëjnë më të lehtë punën për njerëzit nëse specifikojnë kanale për çështje urgjente dhe jo urgjente.
Një prodhues i pajisjeve mjekësore krijoi protokollin e mëposhtëm të komunikimit për të sqaruar se çfarë mjeti duhet përdorur në çdo situatë. Përfitimi ishte i jashtëzakonshëm, pasi ata u çliruan nga nevoja për të kontrolluar të gjitha emailet hyrëse për çështje urgjente. Ata mund të përqëndrohen në punën që kërkon mendim të thellë, të pandërprerë. Vini re se nuk është e rëndësishme se çfarë protokolli komunikimi kanë zgjedhur; është thjesht e rëndësishme që ata kishin një sistem.
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Mbështetja juaj na ndihmon ta vazhdojmë këtë mision.
Na Suporto
