Në punë, të shikosh diçka nga perspektiva të ndryshme nxit inovacionin, por mund edhe të prishë lehtësisht bashkëpunimin ose të ndezë konfliktin. Nën presionin e afateve, ne përpiqemi të bindim kolegët tanë për këndvështrimin tonë dhe anashkalojmë çdo gjë që kërcënon atë që ndihemi të detyruar të mbrojmë.
Nëse jemi të lodhur nga mënyra e mbrojtjes dhe jemi të gatshëm të rrezikojmë një lidhje më bujare dhe intime me kolegët tanë, ia vlen të mendojmë të ndryshojmë mënyrën se si i qasemi negociatave të zyrës.
Një qasje e thjeshtë fillon duke u fokusuar në një fjalë: “por”. Është e vështirë të mendosh për një fjalë që shkakton më shumë reagim dhe që largon më shumë besimin nga biseda. Vini re se sa shpesh e dëgjoni (dhe e thoni) kur jeni duke negociuar ose debatuar. Vini re se si kjo fjalë ndryshon temperaturën dhe tonin në këtë moment.
Për të parandaluar dëmin që shkakton “por”, unë ofroj tre zgjidhje, bazuar në përvojën time në Wall Street, Fortune 500 dhe drejtuesit dhe menaxherët e startup-eve të teknologjisë së lartë që përgatiten për biseda të vështira. Secila prej këtyre lëvizjeve kërkon guxim, durim dhe praktikë – dhe kthimi i investimit është mbresëlënës.
- Përqendrohuni në atë që thuhet përpara “por”.
Në çdo argument apo negociatë, pala tjetër ka të ngjarë të bëjë oferta pozitive për marrëveshje. Këto shpesh bëhen spontanisht dhe zakonisht pasohen nga “por”. (“Më pëlqejnë pjesë të planit tuaj, por nuk mendoj se do të funksionojë.”)
Zakonisht fokusohemi në mënyrë refleksive në atë që vjen pas “por”. Po sikur në vend të kësaj ne të përqendrohemi në pjesën e parë të fjalisë?
E pashë këtë në veprim kur po punoja me një ekip që shiste softuer të shtrenjtë logjistik. Një përfaqësuese e shitjeve po mbyllte shumë më tepër marrëveshje sesa kolegët e saj. Dëgjova telefonatat e saj për të mësuar se si po trajtonte kthimin e çmimit.
Lexo edhe: Mitet e gabuara rreth gjuhës së trupit
Në thelb, ajo dëgjoi të gjitha mendimet për produktin. Kur njerëzit thanë: “Na pëlqen zgjidhja juaj, por është shumë e shtrenjtë”, ajo pyeti: “Çfarë ju pëlqen në lidhje me të?” Duke pranuar ofertën pozitive, ajo e zhvendosi kornizën nga çmimi në vlerë, dhe perspektivat që përmendën përfitime specifike u treguan më të prirur për të blerë.
Në një situatë tjetër, dëgjova shkëmbimin e mëposhtëm midis një pastori të ri dhe një burri të moshuar në hollin pas kishës:
Burri: “Unë do t’i jepja para kishës suaj, por nuk më pëlqen politika juaj.”
Pastori: “Çfarë po të bën të ndihesh bujar?”
Lëvizja e menduar e pastorit krijoi një shkëmbim më intim dhe më frytdhënës. Prioriteti i ofertës pozitive riorganizon bisedën.
- Zëvendësoni “por” me kuriozitet.
Në argumentin tipik, kundërshtari juaj thotë pjesën e tij, dhe ju përgjigjeni me “por” dhe më pas përdorni kundërargumentin tuaj.
Çfarë do të ndodhte nëse lëvizja juaj e radhës do të ishte të shfaqnit kurioziteti? Po sikur ta zëvendësonit “por” me një pyetje ose një ftesë? “Thuaj më shumë për këtë. Unë dua të sigurohem që të shoh se si ju duket kjo.” Ose, “Pse mendoni se jemi kaq të lodhur duke folur për këtë çështje?” Ose, “Padyshim që ne të dy shqetësohemi për këtë pyetje. Si u bë kaq e rëndësishme për ju?”
Përpjekja për të kuptuar vlerat nën këndvështrimin e personit tjetër tregon vulnerabilitet dhe pranueshmëri.
Në një takim të tensionuar që vëzhgova, menaxheri i ekipit të kujdesit ndaj klientit po argumentonte me pasion se kompania duhej t’i caktonte njerëzit e tij përgjegjësinë për mbështetjen e produktit të tyre të sapolançuar. Shumica e pjesës tjetër të dhomës nuk u pajtuan. Më në fund, zyrtari që drejtonte takimin tha: “Tom, po dëgjoj se ke ndjenja të forta për këtë dhe do të më ndihmonte të kuptoja se nga vijnë ato.”
Kjo hapje e shtyu të thoshte se kishte frikë. Kompania kishte filluar të prodhonte produkte me cilësi më të lartë që kishin nevojë për më pak mbështetje, dhe ai kishte frikë se do të pushonin ekipin që ai kishte ushqyer dhe zhvilluar në këto role mbështetëse. Besnikëria dhe përgjegjësia personale për mirëqenien e shokëve të skuadrës ishte çështja e tij e vërtetë.
- Ndaloni përpara “por”.
Në një firmë shërbimesh financiare, CEO vizionar dhe shefi i tij i marketingut po mbronin një iniciativë ambicioze të transformimit dixhital për ta mbajtur kompaninë konkurruese. Drejtuesit e tjerë refuzuan të mbështesin planin, me argumentin se nuk mund ta përballonin atë.
Më në fund, CEO tha: “Ju po thoni se bordi duhet të shohë se si po llogarisim kthimin e këtij investimi.” Ai ndaloi. Pastaj ai tha: “Jam dakord”.
Ai nuk shtoi “por”. Ai thjesht ndaloi së foluri.
Sinjalizimi se e keni kuptuar pezullon antagonizmin për një moment.
Shpesh kemi frikë se nëse biem dakord, pala tjetër do ta konsiderojë si avantazh, kur në fakt marrëveshja është një lëvizje magjike që ndërton besimin që mund të transformojë negociatat./ Harvard Business
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Kjo punë që e bëjmë me shumë dashuri nuk ka të paguar. Ne jemi platforma e vetme e cila promovon modelin pozitiv të sipërmarrjes së lirë. Përmes kësaj platforme mbështesim edukimin gjatë gjithë jetës si mjet për zhvillimin personal dhe profesional të brezave. Kontributi juaj do të na ndihmojë në vazhdimin e këtij misioni në gjithë trevat shqipfolëse.
Mund të kontribuoni KETU. Falemnderit.
