Sipërmarrësit që ndërtojnë biznese familjare janë të bekuar me dhunti të jashtëzakonshme drejtimi dhe ekzekutimi. Ata duket se ndërtojnë nga hiçi, në kushte tërësisht të pafavorshme dhe duke i pasur të gjithë kundër kompani që rriten me shpejtësi marramendëse dhe pushtojnë tregun si një ciklon suksesi. Sa herë keni dëgjuar histori të ngjashme? Këta sipërmarrës janë të adhuruar dhe shembuj për t’u frymëzuar deri në momentin kur pjesa më e madhe e tyre bien pre e të njëjtave gabime (njerëzore) që çojnë në rënien e kompanisë, në shumë raste deri në falimentim të mjerueshëm.
- Gabimi i parë është, siç mund ta imagjinoni, ai më i zakonshmi: Drejtuesit e ardhshëm janë fëmijët e themelueseve.
E kush tjetër?! Ky gabim është thuajse intuitiv, por edhe logjik nëse doni ta konsideroni të tillë. Përse dikush do të ndërtonte një kompani të tërë për të mos ua lënë drejtimin fëmijëve të tyre në të ardhmen? Fundja ata janë gjenetikisht të prirur ndaj sipërmarrjes – ose jo! Nëse jo, kompania do të marrë një kthesë drejt rrugës së gabuar dhe kjo përkthehet në humbje të emrit dhe reputacionit, humbje financiare, dalje nga tregu, e deri në falimentim, për shkak se trashëgimtarët natyralë nuk kanë formimin, përgatitjen, sjelljen dhe mendësinë e duhur për ta drejtuar dhe për të ekzekutuar me të njëjtin dell e forcë motivimi si ato të themelueseve të saj. Shumë biznese familjare kanë filluar të kuptojnë rëndësinë e përfshirjes së një drejtuesi ekzekutiv të jashtëm me aftësitë e duhura për të mirën e kompanisë dhe vazhdimësisë së saj, kanë investuar në krijimin e bordeve drejtuese dhe kanë pranuar që një figurë e tretë mund të sjellë më shumë ekuilibër në kompleksin e marrëdhënieve biznes-familje.
- Gabimi i dytë që hasim në bizneset familjare ka të bëjë me sjelljet e mësuara dhe gjithashtu ndryshimin midis brezave të përfshirë në biznes, ndryshe: Mungesa e vullnetit dhe dëshirës për të përqafuar ndryshimin (e vazhdueshëm!).
Kur kjo mungesë dëshirë është e theksuar tek ata që drejtojnë, gjasat janë të jetë shndërruar në kulturë të përgjithshme të vetë kompanisë. Kjo do të thotë që rezistenca ndaj ndryshimit, ideve të reja apo përmirësimeve do të jetë shumë e lartë duke ulur kështu aftësinë e sipërmarrjes të ruajë hapin në një botë biznesi që ndryshon vazhdimisht dhe me shpejtësi shumë të madhe. Fundi i kësaj kulture është krejt i njohur, edhe kur drejtuesit kalojnë në vetëmohim. Kompania do të dështojë dhe do të reshtë se ekzistuari nëse nuk gjehet një mënyrë për të krijuar hapësira për risi dhe ndryshime.
- Gabimi i tretë, ai që bëhet thuajse gjithmonë e për të cilin mund të lindë nevoja e konsulencës pranë specialistëve, ka të bëjë me aftësinë për të planifikuar të ardhmen e kompanisë: Mos besimi te nevoja e një plani vazhdimësie apo një plani mbylljeje (exit plan).
Ja pra që koha kalon shumë shpejt dhe shumë themelues e gjejnë vetën pas 30-40 vitesh punë, pa u ndalur asnjë moment për të menduar e për të planifikuar vazhdimësinë e kompanisë apo mënyrën e mbylljes së saj. Kjo do të thotë se në secilin rast, një sipërmarrje familjare, ku ndërlidhja personale/familjare dhe ekonomike/financiare e çdo anëtari të familjes që zotëron kompaninë është më komplekse dhe e fortë, do të mund të shmangte probleme/konflikte/veshtirësi të mëdha nëse do ta vlerësonte planifikimin e këtyre dy skenarëve.
Të planifikosh vazhdimësinë e kompanisë do të thotë të duash ta trashëgosh atë te brezi yt i ardhshëm dhe për këtë arsye lind nevoja që të gjithë pjesëtarët e përfshirë në biznes të angazhohen në krijimin e këtij plani. Themeluesit zgjedhin personin që do të zërë vendin e tyre pas largimit dhe sigurohen ta përgatisin atë për sfidat që e presin në periudhën me kritike të një biznesi familjar – momenti i kalimit nga njëri brez në tjetrin, aty ku ndahen fatet një herë e mirë. Në këtë rast, skenari më i mirë do të ishte që kalimi i drejtimit të bëhej kur themeluesit janë ende të përfshirë në kompani dhe marrin një rol mbështetës ndaj liderit të ri të kompanisë.
Të planifikosh mbylljen është po aq e vështirë sa të planifikosh vazhdimësinë. Me pandeminë përjetuam një valë të pashembull mbylljesh biznesesh e kompanishë, me situata dramatike si njerëzore dhe financiare, pasi çdo gjë ishte e papritur dhe sepse nuk është pjesë e kulturës sonë të planifikojmë për të papriturat. Edhe pse planet nuk funksionojnë gjithmonë, mosplanifikimi është receta e duhur për dështim të padiskutueshëm. Të pasurit një ide mbi procesin e mbylljes së biznesit, hapat që duhet të ndiqen, mënyra e tjetërsimit të aseteve dhe mjeteve si financiare e jo financiare, do t’i krijonte familjes një mjet për mbrojtjen e asaj çfarë është ndërtuar nga kompania, pavarësisht dëshirës/mundësisë për të vazhduar me aktivitetin e saj apo jo.
Ky artikull është i treti i një cikli shkrimesh për biznesin familjar dhe dinamikat e tij.
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Kjo punë që e bëjmë me shumë dashuri nuk ka të paguar. Ne jemi platforma e vetme e cila promovon modelin pozitiv të sipërmarrjes së lirë. Përmes kësaj platforme mbështesim edukimin gjatë gjithë jetës si mjet për zhvillimin personal dhe profesional të brezave. Kontributi juaj do të na ndihmojë në vazhdimin e këtij misioni në gjithë trevat shqipfolëse.
Mund të kontribuoni KETU. Falemnderit.
