Përktheu Adela Saliaj
Jennifer Dulski si presidente e Change.org, nxiti miliona njerëz të ngriheshin kundër status quo-së. Në Facebook, ku u bë vitin e kaluar drejtuese e Grupeve, Dulski tërhoqi njerëzit së bashku rreth interesave dhe shqetësimeve të përbashkëta. Pra, nuk është e çuditshme që Dulski zgjodhi angazhimin dhe mobilizimin e njerëzve si subjekt i librit të saj.
Qëllimi: A jeni një menaxher i lëvizjes apo një fillestar? Udhëheqësit e lëvizjeve përfshirë bizneset sipërmarrëse nxisin pasuesit të besojnë në një vizion, tek njëri-tjetri dhe në vetvete. Për të grumbulluar fuqinë e shumë vetave, ata u drejtohen nevojave dhe ëndrrave të individëve. Në bizneset për të cilat ajo ka punuar, e cila gjithashtu përfshin Google dhe Yahoo, Dulski ka zhvilluar dhe përshtatur një sërë mjetesh dhe teknikash për të maksimizuar mision dhe kënaqësinë në rolet e punonjësve.
Ajo i përshkroi disa prej tyre në një intervistë të kohëve të fundit.
- Përshtatni motivimin.
Ndërsa menaxhonte një ekip në Yahoo, Dulski bëri një zbulim. Një grua shpjegoi hapur se shpërblimet nuk i interesonin. “Nuk do e kisha menduar kurrë këtë,” thotë Dulski. “Nëse ajo nuk do të më kishte thënë, unë do të përpiqesha ta motivoj atë bazuar në atë që më motivon, gjë që do të ishte gjëja e gabuar”.
E vetmja mënyrë për të ditur se çfarë motivon individët, përfundoi Dulski, është t’i pyesni ata. Prandaj: Grafiku i Modës Motivuese. Dulski u jep punonjësve një vizatim të një rrethi të zbrazët dhe u thotë atyre ta shpërndajnë sipas prioriteteve të tyre personale. 60% mund të jenë zhvillimi personal, 20 % njohje, dhe 20% kompensim. “Ndonjëherë, njerëzit do të thonë gjëra të pazakonta, si p.sh. “Jam vërtet i motivuar ngaqë jam në qendër të vëmendjes”,” thotë Dulski.
Punonjësit pastaj ngjyrosin kode me ngjyra ku çdo pjesë tregon nivelet aktuale të kënaqësisë. E gjelbër- nëse kompania bën një punë të madhe motivuese. E verdhë-nëse punonjësi dëshiron më shumë. E kuqe- nëse gjërat janë keq.
Dulski thotë se kompensimi merr një tjetër kuptim kur njerëzit mendojnë se nuk paguhen aq sa vlejnë. Pasi plotësohen nevojat financiare, tre motivatorët më të zakonshëm bëhen qëllimi, rritja dhe lidhja. “Njerëzit duan të dinë se po punojnë për diçka që ka rëndësi dhe rolin e tyre në të”, thotë ajo. “Ata duan të punojnë me njerëz që i respektojnë, besojnë dhe kënaqen dhe duan të ndihen sikur po mësojnë, po rriten, po sfidohen”.
- Qartësoni vendimmarrjet.
Pavarësisht se kompania flet për mundësite për rritje, njerëzit shpesh ndihen të pafuqishëm për të ecur përpara. Dulski sugjeron një rregull: Punonjësit duhet të jenë në gjendje të marrin 90 % të vendimeve të kërkuara nga vendet e tyre të punës. Për të krijuar një fjalor të përbashkët për të diskutuar nivelet e autoritetit, ajo përdor të njëjtin kodim të ngjyrosur të vendosur në tabelë: e gjelbër- për vendimet e bëra në mënyrë autonome; e kuqe- për vendimet që kërkojnë leje; dhe të verdhë -për vendime ku autoriteti është i paqartë. Dulski thotë se pa Rregullin ‘90-10, gjërat kanë tendencë të prishen në një nga dy mënyrat. “1- nuk duhet që njerëzit të marrin vendime që nuk duhet të marrin duke u bazuar në rolin e tyre; 2- nuk duhet që për çdo vendim që punonjësi mund të marrë vetë të përfshihet një menaxher”. Të dy rastet i lënë punonjësit të ndihen të kontrolluar. Së bashku me rregullën ‘90-10, Dulski sugjeron që kompanitë të miratojnë logot e vendimeve për të gjetur se kush ka marrë vendime dhe kur, si dhe arsyetimet e tyre dhe njerëzit që janë konsultuar. Regjistrime të tilla tregojnë nëse vendimmarrja është duke u shpërndarë në mënyrë të mjaftueshme. “Ajo gjithashtu shërben për transparencë”, thotë ajo. “Kur merren vendime të mëdha, të gjithë duan të jenë të përfshirë”.
Kjo zakonisht nuk është e mundur, por të paktën të gjithë mund të kuptojnë se si dhe pse u mor vendimi.
- Vendosni planin afatgjatë.
Thuhet “Njerëzit nuk lënë kompanitë, ata lënë menaxherët”. “Përvoja ime ka qenë që njerëzit largohen kur ndalojnë të rriten dhe të mësojnë”, thotë Dulski. Në Change.org, ajo mësoi një teknikë të quajtur Horizon Mapping për t’i mbajtur njerëzit të motivuar dhe për të drejtuar përparimin e tyre drejt qëllimeve personale. Punonjësit fillojnë duke identifikuar aftësitë e tyre ekzistuese – ndërtimin e marrëdhënieve, për shembull – në bazë të përvojave të tyre. Ata pastaj vendosin qëllime pesë ose dhjetëvjeçare. “Këto priren të jenë ide të mëdha”, thotë Dulksi. “Unë kam pasur njerëz që thonin: dua të kandidojë për zyrën e zgjedhur. Dua të jem CEO i kompanisë sime. Dua të krijoj diçka”. Së fundi, punonjësit krahasojnë aftësitë me objektivat në horizont. Së bashku me udhëheqësit, ata pastaj përcaktojnë se cilat role ose përvoja do të mbyllin hendekun midis tyre. “Nganjëherë, një projekt mund të duket jo interesant, por nëse ata e kuptojnë se si projekti i çon në hapin e ardhshëm, projekti bëhet imponues”.
- Njihuni me njerëz.
Marrëdhëniet e forta personale – midis drejtuesve dhe punonjësve dhe midis punonjësve, bëjnë që puna së bashku të jetë më e natyrshme dhe e kënaqshme. Punonjësit duhet të mësojnë për njëri-tjetrin si njerëz, jo vetëm si kolegë. Drejtuesve u sugjerohet t’i kushtojnë kohë këtij fakti.
Marrë nga Inc.com
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Mbështetja juaj na ndihmon ta vazhdojmë këtë mision.
