Lodhja ekstreme nuk është vetëm një ndjenjë e zakonshme, ajo shpërfaq një paralajmërim për individët dhe strukturat që na rrethojnë. Çdo moment i harxhuar duke u përqendruar vetëm në rutinën e njohur, ndërkohë që mundësitë për të mësuar dhe për të përparuar mbeten të patrajtuara, dobëson energjinë tonë jetike. Ndaj kërkohet një ndryshim thelbësor: të gjejmë ekuilibrin mes detyrave që kërkojnë performancë dhe atyre që ushqejnë zhvillimin, për të tejkaluar lodhjen dhe për të hapur rrugën drejt një transformimi të qëndrueshëm dhe të fuqishëm.
Studimi i Christina Maslach mbi burnout-in revolucionarizon mënyrën se si kuptojmë stresin kronik në vendin e punës, duke e paraqitur jo thjesht si lodhje të përkohshme, por si një fenomen psikologjik kompleks dhe shkatërrues që prek çdo dimension të përfshirjes profesionale. Maslach identifikon tre shtylla kryesore të burnout-it: lodhjen emocionale, e cila konsumon energjinë dhe motivimin; cinizmin dhe shkëputjen, që krijojnë një distancim të dhimbshëm nga puna dhe bashkëpunëtorët; dhe një ndjenjë të reduktuar të arritjes personale, ku individi ndjehet i pavlerë dhe i pafuqishëm për të përmbushur objektivat e tij. Përmes Maslach Burnout Inventory (MBI), ky model teorik shndërrohet në një instrument matës të fuqishëm, i përdorur globalisht për të analizuar pasojat e stresit të qëndrueshëm në performancë, shëndet mendor dhe mirëqenie profesionale. Kontributi i Maslach-ut është më shumë se një teori: ai ofron një pasqyrë thelbësore për të kuptuar dhe parashikuar krizën psikologjike në mjediset e punës, duke sfiduar organizatat të reflektojnë mbi mënyrat se si mbështesin punonjësit e tyre dhe strukturat e tyre të punës.
Ndërsa lodhja ekstreme përhapet me ritme shqetësuese në organizata, pak njerëz e kuptojnë se ajo nuk është thjesht një gjendje “po ose jo”. Pesë vjet hulumtime nga psikologu organizativ Nick Petrie, duke studiuar Navy SEALs, kirurgë, agjentë të CIA-s dhe udhëheqës biznesi, zbuluan një realitet të pakëndshëm: shumica e organizatave trajtojnë lodhjen fizike si një binaritet të thjeshtë.Shumica e programeve të mirëqenies fokusohen vetëm tek stresorët e përkohshëm që shfaqen dhe zhduken, duke lënë pas ngarkesën kronike, lodhjen e grumbulluar dhe energjinë e rraskapitur që dëmton performancën dhe shëndetin profesional. Petrie nënvizon se për të tejkaluar këtë gjendje nuk mjafton menaxhimi i lodhjes së përkohshme; është e nevojshme të krijohet një strukturë që monitoron, parashikon dhe rigjeneron energjinë, duke transformuar mënyrën se si individët dhe organizatat përballojnë sfidat reale të produktivitetit dhe qëndrueshmërisë.
Gjetjet e Petrie tregojnë se shkëputja e përkohshme nga puna nuk përbën një zgjidhje të qëndrueshme për lodhjen e thellë. Ajo që kërkohet është një qasje thelbësisht e re ndaj zhvillimit personal dhe dizajnit të kushteve të punës. Rritja për të cilën flet Petrie nuk buron nga ndërhyrje sipërfaqësore apo periudha të shkurtra rikuperimi, por nga tranzicione
jetësore të qëllimshme, të nxitura nga distancimi nga rutina dhe investimi në një kuptim
më të thellë të mënyrës se si individi funksionon dhe merr vendime. Ky proces shkon përtej pushimeve kalimtare mes roleve profesionale, të cilat shpesh rezultojnë në rikthimin e të njëjtave modele sjelljeje dhe presioni brenda konteksteve të reja organizative.
Çelësi I: Balanca mes performancës dhe rritjes
Një nga kontributet qendrore të studimit të Nick Petrie është konceptualizimi i performancës së qëndrueshme si rezultat i një ekuilibri dinamik mes dy modaliteteve: performancës dhe rritjes. Modaliteti i performancës lidhet me përdorimin efikas të aftësive ekzistuese për të prodhuar rezultate të menjëhershme, ndërsa modaliteti i rritjes përfshin eksplorimin e fushave të reja, zhvillimin e kompetencave dhe përgatitjen për sfida të ardhshme. Të dhënat empirike të mbledhura nga mijëra vlerësime tregojnë se individët me qëndrueshmëri më të lartë funksionojnë, mesatarisht, me një raport prej 61% performancë dhe 39% rritje. Kur njëri modalitet dominon në mënyrë të vazhdueshme, individi përballet ose me rraskapitje nga mbingarkesa ose me stagnim profesional, duke rritur rrezikun për lodhje kronike.
Çelësi II: Vetëdija ndaj shenjave të hershme të lodhjes
Petrie thekson se menaxhimi efektiv i lodhjes nuk fillon me ndërhyrje korrigjuese, por me zhvillimin e vetëdijes personale. Individët që ruajnë performancë të qëndrueshme janë të aftë të identifikojnë sinjalet e hershme që tregojnë humbje ekuilibri, si ulja e fokusit, irritimi i shtuar, cinizmi ose ndjenja e shkëputjes nga puna. Këto shenja nuk interpretohen si dështime individuale, por si indikatorë funksionalë që kërkojnë rregullim të ritmit dhe strukturës së punës. Veprimi i hershëm mbi këto sinjale ul ndjeshëm gjasat që lodhja funksionale të shndërrohet në rraskapitje të thellë dhe afatgjatë.
Lexo edhe: Këto 10 profesione kanë më shumë gjasa të përfitojnë rritje page në vitin 2026
Çelësi III: Ndërtimi i zakoneve dhe kufijve që mbështesin qëndrueshmërinë
Sipas Petrie, qëndrueshmëria profesionale nuk është produkt i motivimit momental, por rezultat i zakoneve të qëllimshme dhe i vendosjes së kufijve të qartë. Individët me rezistencë të lartë strukturojnë punën e tyre përmes blloqeve të përqendrimit të thellë, krijojnë rituale tranzicioni që ndajnë jetën profesionale nga ajo personale dhe pranojnë kufizimet e kapaciteteve të tyre. Një element kritik, veçanërisht në fazat e mëvonshme të karrierës, është heqja dorë nga pritshmëria për të bërë gjithçka. Petrie vëren se sjelljet që nxisin suksesin në fillimet profesionale, si mungesa e kufijve dhe disponueshmëria e vazhdueshme, shndërrohen në burime lodhjeje dhe rreziku për rraskapitje në afat të gjatë.
Përballimi i sfidës organizative
Megjithëse strategjitë individuale të vetëmenaxhimit janë të nevojshme, ato nuk janë të mjaftueshme për të adresuar fenomenin e lodhjes profesionale. Mjediset bashkëkohore të punës shpesh strukturohen në mënyrë të tillë që bien ndesh me performancën e qëndrueshme dhe mirëqenien afatgjatë të punonjësve. Siç vëren Petrie, “nëse synimi do të ishte krijimi i kushteve që njerëzit të jenë realisht efektivë, atëherë sistemi aktual do të përfaqësonte të kundërtën e asaj që duhej ndërtuar”.
Studime të cituara gjerësisht tregojnë se punonjësit ndryshojnë fokus çdo tre minuta gjatë ditës së punës dhe se pas çdo ndërprerjeje nevojiten mesatarisht 23 minuta për të rifituar përqendrimin. Këto kushte jo vetëm që dëmtojnë produktivitetin, por kontribuojnë drejtpërdrejt në konsumimin emocional dhe profesional të individëve.
Në këtë kontekst, organizatat dhe drejtuesit e tyre mund të ndërhyjnë në mënyrë strategjike përmes tre mekanizmave thelbësorë.
Së pari, institucionalizimi i normave të ekipit që mbështesin vendosjen e kufijve. Normat e ekipit, të njohura edhe si marrëveshje funksionale, shpesh perceptohen thjesht si instrumente për koordinimin e punës fizike apo hibride. Megjithatë, potenciali i tyre është dukshëm më i gjerë. Ekipet që përcaktojnë qartë kufijtë kohorë të takimeve dhe mekanizmat e përshkallëzimit të çështjeve jashtë orarit të punës, krijojnë një mjedis ku respektimi i kohës personale bëhet normë organizative. Kjo u mundëson punonjësve të shkëputen realisht nga njoftimet dhe kërkesat e vazhdueshme, duke mbrojtur hapësirën e nevojshme për rikuperim psikologjik dhe emocional.
Së dyti, formulimi i qëllimeve dhe prioriteteve të qarta dhe të kufizuara. Shumë organizata vuajnë nga paqartësia strategjike, shpesh e nxitur nga frika e drejtuesve për të “humbur potencialin maksimal” të ekipeve të tyre. Si rezultat, akumulohen detyra dhe objektiva që tejkalojnë kapacitetet reale, duke shpërndarë energjinë organizative dhe duke penguar progresin domethënës. Vendosja e një numri të kufizuar – zakonisht tre deri në pesë – objektivash të matshëm, të deklaruar në mënyrë transparente në baza tremujore, ndihmon ekipet të përqendrohen në atë që ka realisht rëndësi. Po aq e rëndësishme është aftësia për të refuzuar iniciativat shtesë që nuk përputhen me këto prioritete, duke e trajtuar refuzimin jo si dështim, por si akt strategjik.
Së treti, krijimi i një ekuilibri të qëndrueshëm midis performancës dhe rritjes. Organizatat rrezikojnë të kufizojnë zhvillimin e kapitalit njerëzor kur individët mbahen vazhdimisht në “modalitetin e performancës”, duke u kërkuar të riprodhojnë aftësi ekzistuese me intensitet gjithnjë e më të lartë. Në vend të kësaj, punonjësve në të gjitha nivelet duhet t’u ofrohen mundësi për të eksploruar role, projekte dhe përgjegjësi të reja që nxisin mësimin dhe inovacionin. Edhe pse ky investim mund të duket joefikas në afat të shkurtër – pasi organizata nuk shfrytëzon maksimalisht ekspertizën aktuale të individit – ai krijon performues të qëndrueshëm dhe adaptues në afat të gjatë, të aftë për t’u përballur me ndryshimet strukturore dhe kërkesat e së ardhmes.
Shqipëria dhe stresi në vendin e punës
Sipas të dhënave më të fundit të raportit Gallup “State of the Global Workplace 2025”, një pjesë e konsiderueshme e fuqisë punëtore shqiptare shpreh nivele shqetësuese të pakënaqësisë dhe stresit në vendin e punës. Rreth 36% e punonjësve në Shqipëri janë duke kërkuar aktivisht një punë të re, një tregues i qartë se një numër i ndjeshëm individësh ndjejnë se pozicionet aktuale profesionale nuk i përmbushin nevojat e tyre për zhvillim, siguri ose mirëqenie afatgjatë. Kjo shifër e vendos Shqipërinë në vendin e 8-të për nga e punonjësve që kërkojnë largimin nga puna, krahasuar me vendet e tjera të Evropës dhe Azisë Qendrore, duke reflektuar një nivel relativisht të lartë të pakënaqësisë së fuqisë punëtore në kontekst rajonal.
Kërkimi aktiv i mundësive të reja nga një pjesë e madhe e të punësuarve lidhet me nivela të larta të stresit, mirëqenie të ulët dhe mungesë angazhimi në vendin e punës, sipas përshkrimit që jep Gallup. Faktorë të tillë si pagat relativisht të ulëta, kushtet jo-optimale të punës, pasiguria në punësim dhe presioni i emigracionit ekonomik ndihmojnë në formësimin e këtij perceptimi të punës si një mjedis stresues dhe të pakënaqshëm për një numër të madh profesionistësh. Këto tendenca ngrenë shqetësime të thella lidhur me reziliencën e tregut të punës shqiptar dhe me aftësinë e institucioneve publike dhe kompanive private për të ruajtur talentin dhe për të krijuar një ambient pune që promovon performancë të qëndrueshme dhe mirëqenie psikologjike.
nga Kamela Braho – Asistente ekzekutive pranë Departamentit të Integrimit Evropian
Që nga viti 2015 nxisim shpirtin sipërmarrës, inovacionin dhe rritjen personale duke ndikuar në zhvillimin e një mjedisi motivues dhe pozitiv tek lexuesit tanë. Mbështetja juaj na ndihmon ta vazhdojmë këtë mision.
