Kur dy drejtues janë më mirë se një!

Këtë javë, Oracle emëroi dy CEO për ta drejtuar kompaninë në epokën e inteligjencës artificiale: Clay Magouyrk, i cili deri tani ka udhëhequr infrastrukturën cloud dhe operacionet e trajnimit të AI, dhe Mike Sicilia, i cili ka mbikëqyrur paketat e aplikacioneve për industri, përfshirë agjentët e AI. Ata zëvendësojnë Safra Katz, që kishte qenë vetë bashkë-CEO me Mark Hurd deri në largimin e tij për arsye shëndetësore.
Arsyeja pas këtij modeli të ri drejtues është kombinimi i ekspertizave plotësuese dhe angazhimi i përbashkët ndaj AI. Por suksesi i tyre do të varet nga më shumë sesa vetëm ndarja e titullit.

Historia tregon se disa kompani kanë lulëzuar me dy drejtues kryesorë, si Netflix nën Ted Sarandos dhe Reed Hastings, e tani Sarandos me Greg Peters,  ndërsa të tjera janë përballur me vështirësi. Në vitin 2020, për shembull, SAP e shpërbëri strukturën e saj me dy CEO pas vetëm gjashtë muajsh, duke përmendur nevojën për “llogari më të qarta dhe vendimmarrje më të shpejtë” gjatë kohës turbulente të pandemisë. Pra, pse disa modele bashkë-udhëheqjeje funksionojnë dhe të tjera dështojnë? Përgjigjja nuk qëndron te koncepti, por te qëndrimi dhe zbatimi. Bashkë-drejtimi nuk është as i mirë e as i keq në vetvete; është një mjet që amplifikon çdo zgjedhje dizajni, qëllim dhe disiplinë që vendos mbi të.

Lexo edhe: Albanian Night, kur e ardhmja e turizmit shqiptar fshihet në të kaluarën tonë

Modeli tradicional me një CEO të vetëm lindi në kohë kur biznesi ecte më ngadalë dhe kufijtë konkurrues ishin më të qartë. Sot, drejtuesit kryesorë përballen me një listë detyrash super-njerëzore: menaxhimin e transformimit digjital, mbajtjen e palëve të interesuara të kënaqura, nxitjen e inovacionit dhe ruajtjen e ekselencës operacionale, lundrimin në kompleksitetin global duke ruajtur relevancën lokale,  dhe të gjitha këto në kohë reale. Kjo shpesh i tejkalon kapacitetet e një individi. Bashkë-drejtimi e adreson këtë përmes ndarjes së qëllimshme të ngarkesës mendore dhe operative. Shembulli i Netflix: kur Hastings fokusohej te teknologjia dhe strategjia, ndërsa Sarandos mbante përgjegjësi për përmbajtjen dhe zgjerimin global, ata nuk po ndanin vetëm punë, por po shfrytëzonin kompetencat e tyre plotësuese. Edhe të dhënat e tregut e mbështesin këtë qasje: një studim mbi 87 kompani publike me bashkë-CEO (1996–2020) tregoi kthime mesatare vjetore për aksionerët prej 9.5%, krahasuar me 6.9% të treguesve përkatës. Gati 60% e tyre e tejkaluan tregun, me një jetëgjatësi mesatare të mandatit rreth pesë vjet — njësoj si CEO-të e vetëm.

Strukturat më efektive të bashkë-drejtimit kanë disa karakteristika të përbashkëta:

Ekspertizë plotësuese
Modelet si “two-in-a-box” te Intel bashkonin vazhdimisht drejtues teknikë me ata komercialë. Goldman Sachs në vitet 2000 kishte Gary Cohn (trading & asset management) dhe Jon Winkelried (investment banking), që mbulonin sfera të ndryshme por të ndërvarura.

Rezistencë organizative
Në krizën financiare 2008, Goldman përfitoi nga bashkë-drejtimi: CEO Lloyd Blankfein menaxhonte marrëdhëniet me rregullatorët, ndërsa Cohn fokusoheshte te restrukturimi i brendshëm dhe ruajtja e klientëve. Kjo shmangu bllokimet në vendimmarrje.

Vendime më cilësore në kohë reale
Dy drejtues në dialog të barabartë mund të sfidojnë supozimet dhe të testojnë vendime para se ato të zbresin në organizatë, duke shmangur gabime strategjike dhe duke përshpejtuar zbatimin.

Sukses më i butë
Kur njëri largohet, tjetri siguron vazhdimësi dhe ndihmon në tranzicionin e pasardhësit. Në nivele më të ulëta, bashkë-drejtimi krijon më shumë kandidatë të gatshëm për rolet e ardhshme.

Avantazhet mund të kthehen shpejt në dobësi kur mungon qartësia:

• Paqartësi vendimmarrjeje → Te SAP, mungesa e autoritetit të qartë krijoi vonesa.

• Konfuzion i palëve të jashtme → Investitorët dhe partnerët humbasin besimin kur marrin sinjale të përziera.

• Fragmentim i brendshëm → Punonjësit ndahen në “kampe”, duke minuar kulturën e bashkëpunimit.

HBR